ADIÓS A LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Y BIENVENIDOS A LA VENTAJA COMPETITIVA TRANSITORIA
Cualquier Estrategia bien definida (no tan sólo una declaración de intenciones) se basa en tres elementos:
- Sobre qué segmentos de mercado actuamos y por qué
- Que productos tenemos y por qué
- Cuáles son los mínimos que nos exige cada segmento de mercado (comportamientos críticos)
- En qué elementos vamos ser especialmente buenos (en qué vamos a basar nuestra Ventaja competitiva).
Tradicionalmente las condiciones que definen a una Ventaja Competitiva son tres:
- Es algo diferente, valorado por el cliente y, sabemos que realmente los valora porque está dispuesto a pagarlo.
- Es difícil de imitar (Sostenible en el tiempo).
- No es una casualidad. Tenemos un proceso que hace que se cumpla de forma continuada.
Existe la idea dominante en el campo de la estrategia (que el éxito consiste en lograr una posición competitiva única, sostenida durante largos períodos de tiempo) ha dejado de ser relevante para la mayoría de las empresas. Éstas deben abrazar la idea de ventaja competitiva transitoria, aprendiendo a lanzar nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez, y creando una cartera de ventajas que pueda desarrollarse con rapidez y abandonarse con esa misma rapidez. El éxito exigirá un nuevo conjunto de capacidades operativas.
Uno de los elementos que nos encontramos es que hoy en día es muy complejo desarrollar una Ventaja Competitiva Sostenible, ya que si los competidores ven que algo funciona van a intentar imitarlo (tardarán más o menos, pero lo llegarán a conseguir. Es más rápido imitar que innovar).
Eso provoca que continuamente tenemos que seguir desarrollando impulso en nuestra ventaja competitiva o desarrollar nuevas.
En las empresas se convierte en un problema . LA ESTRATEGIA SE ATASCA.
El mundo de los negocios ha estado obsesionado con la idea de desarrollar ventajas competitivas sostenibles. No queremos decir que se trate de una mala idea; obviamente, es actualidad, hay empresas que consiguen una posición fuerte y la defienden durante largos períodos de tiempo. Pero en el presente es poco habitual que las empresas mantengan ventajas competitivas realmente duraderas.
Los competidores y los clientes son ahora demasiado impredecibles y los sectores demasiado difusos. Las fuerzas que están actuando nos son familiares: la revolución digital, menos barreras de entrada, la globalización, etc.
Los líderes de estas empresas pueden competir con efectividad, pero no adhiriéndose a las normas de juego tradicionales. En un mundo en el que las ventajas competitivas suelen evaporarse en menos de un año, las empresas no pueden permitirse dedicar meses y meses a la elaboración de sencillas estrategias a largo plazo. Para mantenerse por delante, constantemente tienen que poner en marcha nuevas iniciativas estratégicas, desarrollando y explotando muchas ventajas competitivas transitorias al mismo tiempo. Aunque tomadas individualmente son temporales, estas ventajas, entendidas como una cartera, pueden mantener a las empresas por delante a largo plazo.
Las empresas que así lo han entendido han abandonado la presunción de que la estabilidad como principio. Ni tan sólo creen que ésta deba ser un objetivo. En lugar de ello, trabajan para impulsar cambios continuos, evitando una rigidez peligrosa. Ven la estrategia de otra manera (como algo más fluido, más orientado al cliente, menos vinculado a los sectores tradicionales). Y las maneras como formulan la estrategia (la lente que utilizan para definir el terreno de juego competitivo, sus métodos para evaluar nuevas oportunidades de negocio, su modo de abordar la innovación) también son diferentes.
El campo de la estrategia debe reconocer lo que muchísimos empresarios ya saben: una ventaja competitiva sostenible es ahora la excepción, no la norma. La nueva norma es la ventaja competitiva transitoria.
Anatomía de las ventajas competitivas transitorias
Cualquier ventaja competitiva (dure dos temporadas o dos décadas) experimenta el mismo ciclo de vida. Pero cuando las ventajas pasan con rapidez, las empresas deben rotar por este ciclo mucho más rápidamente y más a menudo, de modo que precisan de una comprensión más profunda de las primeras y últimas fases de la que necesitarían si fueran capaces de mantener una posición competitiva sólida durante muchos años.
- Una ventaja competitiva empieza con un proceso de lanzamiento, en el que la organización identifica la oportunidad y moviliza recursos para aprovecharla. En esta fase, la empresa necesita personas que sean capaces de rellenar con ideas hojas en blanco, que se sientan cómodas con la experimentación y la iteración, y que probablemente se aburrirían con el tipo de estructura necesaria para gestionar una organización grande y compleja.
- En la fase siguiente, de ramp-up o escalamiento, la idea de negocio se lleva a escala. Este período requiere de personas capaces de reunir los recursos necesarios con la calidad adecuada en el momento apropiado, para hacer realidad la promesa de esa idea.
- A continuación, si la empresa tiene suerte, empieza un período de explotación , en el que se capturan beneficios y cuota de mercado, y que obliga a los competidores a reaccionar. En este momento la empresa necesita personas con habilidades en fusiones y adquisiciones, toma de decisiones analíticas y eficiencia. Las empresas tradicionales ya consolidadas cuentan con muchísimos talentos que presentan este conjunto de habilidades.
A menudo, el propio éxito de la iniciativa fomenta la competencia, lo que debilita la ventaja conseguida. Así, la empresa tiene que reconfigurar lo que está haciendo para mantener fresca la ventaja. Para estas reconfiguraciones, la empresa precisa de personas que no se asusten a la hora de repensar radicalmente los modelos o los recursos del negocio.
En algunos casos, la ventaja se erosiona completamente, obligando a la empresa a iniciar un período de desvinculación en la que los recursos se extraen y reasignan a ventajas de nueva generación. Para gestionar este proceso, se necesitan personas francas y nada sentimentales, capaces de tomar decisiones emocionalmente difíciles.
Por razones sensatas, las empresas con un cierto nivel de madurez tienden a orientarse hacia la fase de explotación del ciclo de vida. Pero se necesitan diferentes habilidades, indicadores y personas para gestionar las tareas inherentes a cada etapa del desarrollo de una ventaja competitiva. Y si están creando un flujo continuado de ventajas competitivas, el reto es aún más complejo, porque necesitarán orquestar muchas actividades que son incoherentes entre sí.
Afrontar toda la brutalidad de la verdad
En un mundo que valora la explotación, las personas que trabajan de cara a los clientes pocas veces son recompensadas por decirles a unos poderosos ejecutivos que la ventaja competitiva de la empresa está desapareciendo. Mejor seguir explotando una ventaja existente, tanto tiempo como sea posible, hasta que el dolor es tan obvio que ya no quedan alternativas.
Para competir en una economía de ventajas transitorias, uno tiene que estar dispuesto a evaluar honestamente si las ventajas actuales están en riesgo. Pregúntate cuál de las siguientes afirmaciones es cierta en el caso de tu empresa:
- No compro los productos o servicios de mi propia empresa.
- Estamos invirtiendo al mismo nivel, o a niveles superiores, pero a cambio no estamos obteniendo mayores márgenes o crecimiento.
- Los clientes están encontrando soluciones más sencillas o más baratas que son “suficientemente buenas».
- Está surgiendo competencia de lugares donde no la esperábamos.
- Los clientes ya no están entusiasmados con lo que les ofrecemos.
- No estamos considerados el mejor lugar para trabajar por las personas a las que nos gustaría contratar.
- Algunos de nuestros mejores empleados se están marchando.
- Nuestras acciones están siempre infravaloradas.
La ola de la ventaja competitiva transitoria
Las empresas de sectores que evolucionan a alta velocidad deben aprender a pasar rápidamente por las distintas etapas del ciclo de la ventaja competitiva. También necesitan la capacidad de desarrollar y gestionar un flujo continuado de iniciativas, dado que muchas de éstas tendrán una corta vida.
Si estás de acuerdo con cuatro o más de estas afirmaciones, ello es un claro aviso de que tu empresa puede estar afrontando una erosión inminente de su ventaja competitiva.
Pero reconocer un problema no es suficiente. También debes abandonar muchas de las nociones tradicionales sobre la estrategia competitiva que exacerbarán las dificultades de reinventar la estrategia.
Miopías peligrosas
La mayoría de ejecutivos que trabajan en entornos de alta velocidad son perfectamente conscientes de la necesidad de cambiar su modo de operar. A menudo, sin embargo, unas asunciones fuertemente arraigadas pueden confundirles. Éstas son las típicas miopías:
- Miopía del pionero. Es la creencia de que ser los primeros en un mercado y poseer activos en el mismo dan pie a una posición sostenible. En algunos negocios eso sigue siendo verdad. Pero en la mayoría de sectores, la ventaja del pionero dura muy poco tiempo.
- Miopía de la superioridad. Casi cualquier tecnología, proceso o producto que se encuentra en sus primeras etapas de desarrollo no será tan efectivo como algo que se ha afinado y pulido durante años. Debido a esta disparidad, muchas empresas no ven la necesidad de invertir en mejorar sus ofertas ya consolidadas hasta que maduran las innovaciones lanzadas por las startups, y este momento ya suele ser demasiado tarde para las empresas ya existentes.
- Miopía de la calidad. Muchas empresas que se encuentran en modo explotación optan por un nivel de calidad superior al que los consumidores están preparados para pagar. Cuando aparece una oferta más barata, más sencilla y suficientemente buena, los clientes abandonarán a la empresa ya existente.
- Miopía de ser rehén de los recursos. En la mayoría de empresas, llevan el timón unos ejecutivos que dirigen unos negocios grandes y rentables. Estas personas no tienen incentivos para reasignar los recursos a nuevas iniciativas.
- Miopía del espacio en blanco. Cuando pregunto a los ejecutivos sobre las barreras a la innovación más importantes, a menudo me dicen: “Estos asuntos no acaban de encajar con nuestra estructura organizativa.” Cuando las oportunidades no encajan con la estructura, las empresas simplemente las abandonan en lugar de hacer el esfuerzo de reorganizarse. Por ejemplo, un fabricante de productos puede dejar pasar una introducción en servicios, potencialmente rentable, porque éstos exigen coordinar las actividades a lo largo de la experiencia del cliente, y no por líneas de productos.
- Miopía de construir un imperio. En muchas empresas, cuantos más activos y empleados gestionas, mejor. Este sistema promueve la acumulación, la burocracia y una feroz defensa del status quo; desincentiva la experimentación, el aprendizaje iterativo y la asunción de riesgos. Y provoca que los empleados a los que les gusta hacer cosas nuevas se marchen de la empresa.
Miopía de la innovación esporádica. Muchas empresas no cuentan con un sistema para crear un flujo continuado de nuevas ventajas competitivas. En consecuencia, la innovación es un proceso con interrupciones, impulsado por individuos, con lo que deviene extraordinariamente vulnerable a las oscilaciones del ciclo empresarial. La innovación es un proceso en sí mismo.
Estrategia para unas ventajas competitivas transitorias: las nuevas reglas del juego
Las empresas que quieren crear una cartera de ventajas transitorias tienen que introducir ocho importantes cambios en su manera de operar.
1.Pensar en ámbitos, no en sectores. Una de las ideas más comúnmente aceptadas del management tradicional es que, observando los datos de otras empresas como la tuya, puedes descubrir cuál es la estrategia adecuada para tu organización. De hecho, uno de los marcos estratégicos más influyentes, el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, supone que principalmente las empresas se compara a otras empresas de un sector similar. En el entorno actual, en el que las fronteras entre sectores se desdibujan con rapidez, esta idea puede impedirnos ver la realidad.
Hoy en día, la estrategia implica orquestar iniciativas competitivas en lo que se podría denominar “ámbitos”. Un ámbito es una combinación de segmento de clientes, una oferta y un lugar en el que ésta se entrega. No se trata de que los sectores hayan dejado de ser relevantes; es simplemente que un análisis a nivel sectorial no nos proporciona el panorama completo. De hecho, la misma noción de ventaja competitiva transitoria tiene menos que ver con ganar más dinero que las demás empresas del sector (como explicarían las definiciones convencionales), y más con responder a “las soluciones deseadas” por los clientes en un espacio determinado.
2. Definir unos temas amplios, y dejar que la gente experimente. Los estrategas más capacitados de la actualidad examinan los datos, no cabe duda, pero para definir los temas también utilizan técnicas avanzadas de reconocimiento de pautas, observación directa e interpretación de señales débiles. Dentro de los límites de esos temas, dejan libre a la gente para que intenten distintos enfoques y modelos de negocio.
3. Adoptar unos indicadores que den apoyo al crecimiento emprendedor. Cuando las ventajas van y vienen, los indicadores convencionales pueden anular efectivamente la innovación al imponer unas normas de decisión que carecen de sentido. La regla del valor actual neto, por ejemplo, supone que la empresa finalizará todos los proyectos que empiece, que las ventajas durarán mucho tiempo, y que incluso existirá un “valor residual” una vez que desaparezcan: así, esta regla da pie a que las empresas no inviertan lo suficiente en nuevas oportunidades.
En lugar de ello, las empresas pueden usar la lógica de las “opciones reales” para evaluar nuevas iniciativas. Una opción real es una pequeña inversión que implica la posibilidad, pero no la obligación, de comprometerse más significativamente en el futuro. Permite que la organización aprenda a través de un proceso de prueba y error.
“Lo importante es “enamorarse del problema que estás intentando solucionar” más que de la solución, y sentirse cómodo con la iteración a medida que se trabaja para encontrar la respuesta”.
4. Centrarse en las experiencias y en las soluciones a los problemas. A medida que caen las barreras de entrada, las características de los productos pueden copiarse en un instante. Hasta las ofertas de servicios de muchos sectores se han convertido en commodities. Una vez una empresa ha demostrado que existe la demanda de algo, los nuevos competidores entran con rapidez en el mercado. Lo que los clientes ansían (y pocas empresas proporcionan) son experiencias bien diseñadas y soluciones completas a sus problemas. Desgraciadamente, muchas empresas están tan centradas en sí mismas que se olvidan de la experiencia del cliente.
Las empresas con habilidad para explotar las ventajas transitorias se ponen en el lugar de sus clientes y tienen en cuenta el resultado que los clientes están intentando conseguir.
5. Desarrollar unas relaciones y redes sólidas. Una de las pocas barreras de entrada que siguen siendo sólidas en un contexto de ventajas transitorias está relacionada con las personas y sus redes personales. De hecho, la evidencia sugiere que los empleados más exitosos y más buscados son los que cuentan con las redes más robustas. Dándose cuenta de que unas fuertes relaciones con los clientes constituyen una profunda fuente de ventaja competitiva, muchas empresas han empezado a invertir en redes y comunidades como un modo de profundizar los vínculos con los clientes. Naturalmente, las redes sociales tienen el poder de mejorar o destruir la credibilidad de una empresa en cuestión de nanosegundos, dado que los clientes cuestan con una capacidad sin precedentes para interrelacionarse entre sí.
Las empresas con habilidad para gestionar redes también son notables por el modo como mantienen las relaciones más importantes.
6. Evitar una reestructuración brutal. Aprender a desvincularse de una forma positiva. Naturalmente, en ocasiones, las reestructuraciones o los cambios súbitos son inevitables. Entonces, el reto está en desvincularse de un negocio de la forma menos destructiva y más beneficiosa posible.
Preparar a los clientes para una transición que les aleja de las viejas ventajas se parece mucho a conseguir que adopten un nuevo producto, pero no a la inversa. No todos los clientes estarán preparados para hacer la transición a la misma velocidad. Hay una secuencia en relación a qué clientes deben hacer primero la transición, cuáles después, etc.
7. Ser sistemático en lo referente a las primeras fases de la innovación. Si en última instancia las ventajas desaparecen, tiene sentido contar con un proceso que alimente el flujo con nuevas ventajas. A su vez, esto significa que el proceso de innovación tiene que orquestarse con rigurosidad, en lugar de tratarse de un batiburrillo de proyectos que se inician o finalizan en función de las circunstancias.
Las empresas que innovan con excelencia gestionan el proceso de maneras similares. Cuentan con una estructura de gestión apropiada para la innovación: asignan un presupuesto y personal separado para la innovación y dejan que los ejecutivos tomen decisiones de seguir adelante, o no, fuera de los procesos de planificación de sus distintos negocios. El presupuesto asignado para innovación, que se aplica a diferentes proyectos, implica que las nuevas iniciativas no tienen que competir con los negocios ya existentes por unos recursos escasos. Estas empresas también tienen una sólida noción de cómo las innovaciones encajan con su cartera de negocios, y una visión de todas las iniciativas en sus distintas etapas de desarrollo. Buscan sistemáticamente oportunidades, muchas veces más allá de las fronteras de la propia empresa y del departamento de I+D, y determinan qué están intentando conseguir los clientes y cómo la empresa puede ayudarles a conseguirlo.
8. Experimentar, insistir, aprender. Un gran error que las empresas cometen a menudo es planificar nuevas iniciativas con los mismos enfoques que utilizan para los negocios más consolidados. En lugar de ello, las empresas deben centrarse en la experimentación y el aprendizaje, y deben estar preparadas para introducir cambios o modificar el énfasis a medida que ocurren nuevos descubrimientos. A la etapa de descubrimiento le siguen la definición del modelo de negocio y la incubación, durante la cual el proyecto toma la forma de un negocio real y pueden empezar las pruebas piloto o incluso la prestación de servicio a los clientes. Sólo cuando la iniciativa ya es relativamente estable y saludable se inicia el ramp-up o escalamiento. Demasiado a menudo, en sus prisas por llegar a la fase comercial, las empresas pasan demasiado rápido por esta etapa; en consecuencia, los productos que introducen tienen fallos críticos. También gastan demasiado dinero antes de poner a prueba las asumciones clave que determinarán el éxito o el fracaso de la iniciativa.
El liderazgo como orquestación
Ningún líder puede gestionar cognitivamente la complejidad de muchos ámbitos individuales, todos ellos en etapas de desarrollo ligeramente diferentes. Lo que hacen los grandes líderes es identificar algunos principios clave, establecer unos procesos adecuados para actividades básicas como la innovación y usar su influencia sobre unos pocos puntos cruciales de inflexión para dirigir el flujo de actividades en la organización. Esto requiere un nuevo tipo de líder: un líder que inicia conversaciones y que cuestiona el statu-quo. Los líderes fuertes buscan opiniones divergentes y desacuerdos honestos. Cada vez más, la diversidad se convierte en una herramienta para identificar señales de que las cosas pueden estar cambiando. Así, en el proceso estratégico pueden implicarse grupos de participantes cada vez más amplios.
Por último, los líderes de las ventajas transitorias reconocen la necesidad de la velocidad. Una toma de decisiones rápida y adecuada en términos generales sustituye a unas deliberaciones que pueden ser precisas pero también son lentas. En un mundo en el que las ventajas competitivas duran cinco minutos, la ventana de la oportunidad se abre y se cierra con una gran rapidez.
Hay algo relacionado con la estrategia que no ha cambiado: El proceso estratégico sigue exigiendo hacer elecciones difíciles sobre qué hacer y, lo que es aún más importante, sobre qué no hacer. Aunque estés orquestando muchos ámbitos, sólo puedes hacer un número limitado de cosas. De modo que es esencial definir dónde quieres competir, cómo pretendes ganar y cómo te vas a mover de una a otra ventaja competitiva. Podemos estar tentados a lavarnos las manos y decir que la estrategia ha dejado de ser útil, pero en mi opinión la válida es la conclusión contraria. La estrategia es más importante que nunca. Sólo que ya no tiene que ver con el statu-quo.
¿Está preparada tu empresa para una economía de ventajas transitorias?
Para obtener ventajas competitivas transitorias, las empresas precisan de un nuevo modo de operar. El siguiente diagnóstico puede ayudar a identificar áreas que requieren cambios. Posiciona al modo actual de trabajar de tu organización en el lugar adecuado, entre cada par de afirmaciones. Si puntúas en la parte baja del rango en un área determinada, posiblemente querrás revisarla.
