Michael Eugene Porter, mejor conocido como Michael Porter (23 de mayo de 1947), economista, investigador y conferencista. Nació en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos.  Debido a la profesión de su padre, Oficial de la Armada, estuvo en varias partes del mundo. La preparatoria la realizó en New Jersey. Era amante de los deportes, practicó golf, futbol americano, béisbol. Fue llamado para participar en el equipo de la NCAA. Pero su ingreso a la universidad obstaculizó dicho evento. Entró a la universidad de Princeton a estudiar Ingeniería Mecánica y Aeroespacial. De ahí, trabajó en la Armada de Estados Unidos, incentivado por su padre, alcanzando el rango de capitán.

Supo que este mundo no era al que quería pertenecer el resto de su vida. Por ello, en 1971 se retiró para iniciar un master en administración de empresas en la Universidad de Harvard y, luego, empezó un doctorado en economía empresarial en la misma universidad. En 1984 fue cofundador de una firma de consultoría en administración y estrategia que se llamó Monitor Group. Posteriormente, escribió su primer artículo, llamado, Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia, fue publicada en Harvard Business Review. En este artículo expuso su Modelo de las Cinco Fuerzas, se ha convertido en una herramienta fundamental para cualquier estudiante de administración.

Al año siguiente, publicó Estrategia Competitiva, su primer libro, en este desarrolló el análisis sobre la matriz de estrategias genéricas, esta fue una herramienta muy utilizada pero igualmente cuestionada. Fue muy acogida esta estrategia en los países japoneses. Años después, Porter ingresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, en este nuevo libro se enfocó en el desarrollo de la cadena de valor. Esta herramienta sirve para identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas, el modelo tuvo gran popularidad.

En suma, Porter acuñó un modelo teórico que definió las actividades que debe desarrollar una empresa para maximizar la creación de valor añadido al cliente final

, esta operación debe minimizar los costes. Este nombre fue dado por Porter debido a que consideró cada actividad como un eslabón de una cadena, en la cual paso a paso se va añadiendo valor al producto.

Porter tuvo una inclinación y gusto por la escritura. El siguiente libro fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), en este libro realizó un análisis comparativo y detallado sobre las variables competitivas de diversos países y las regiones. Demostró que la competitividad estaba relacionada con la abundancia y la calidad de los factores de producción, así como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas, esta hipótesis fue conocida como el “diamante de Porter».

Por sus aportes recibió varios galardones, invitaciones a instituciones académicas y para dictar conferencias en varios lugares. Sus conceptos han tenido un alcance mundial y le han ganado el reconocimiento del padre de la estrategia competitiva. Aunque, ha sido víctima de varias críticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para el desarrollo del análisis organizacional. Las obras más importantes son: How competitive forces shape strategy (1979), Competitive Strategy (1980), Competitive Advantage (1985), From Competitive Advantage to Corporate Strategy (1987), What is Strategy (1996), entre otras.

Como mencionamos anteriormente fue un economista muy entregado y apasionado por la escritura, por ello, su producción posee más de 18 libros y alrededor de 125 artículos sobre estrategia corporativa y competitividad. Ejerció como profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y directo del Instituto para la Estrategia y Competitividad.

Sus enseñanzas inspiran muchos cursos sobre estrategia y competitividad en escuelas de administración y negocios en todo el mundo. Durante sus cátedras y conferencias defendió la idea de la importancia de que las empresas para prosperar deben primero superar a sus contrincantes. Para conseguir esto los gerentes no solo deben invertir tiempo y dinero para hacerse a productos de última tecnología, sino que además de apostar por iniciativas que le den un valor añadido al cliente.

The Economist, semanario británico afirmó que Porter ha ayudado con sus teorías a desarrollar el capitalismo global. Sin olvidar sus estudios más actuales sobre responsabilidad social, valor compartido, desarrollo económico en áreas rurales o estrategias digitales, muy provechosas para el mundo del mercado virtual. En el año 2000 recibió la distinción de University Professor, máximo reconocimiento dado a los profesores por su labor académica y profesional. Ha sido asesor de directivos de empresas internacionales como: Nestlé, DuPont, Procter & Gamble, o Sysco. Fue asesor del Gobierno norteamericano y del Congreso.

Este famoso ingeniero e investigador norteamericano explica que sus ideas sobre estrategia corporativa tienen total vigencia, asegurando que los pilares competitivos de la industria son imperecederos y perdurables en el tiempo. Obviamente no olvida que existen nuevas variables y el mercado global se mueva a mayor velocidad. La importancia de sus teorías, en especial, de su modelo estratégico de las Cinco Fuerzas, es la total aplicabilidad a la industria de hoy.

Biografía en «ESTRATEGIA COMPETITIVA», del mismo autor.

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.

Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad comercial?. Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida empresarial en el mundo.

Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan apreciado margen.

En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, «Ventaja Competitiva «.

Descripcion de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

• Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

• Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Interacción de la cadena de valor con el sistema

La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada gráficamente por un polinomio, que gráfica las actividades de manera independiente. En la realidad estas actividades no son independientes, ya que interactúan con tras «cadenas de valor» (clientes y proveedores).

Relación con la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Tal como dice Guerras y Navas en el vídeo adjunto al final del artículo, la ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:

• A través de una optimización de los eslabones
• A través de una mejora en la coordinación de los eslabones

Aplicación del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos pasos.

Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.

Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.

Paso 3 – Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

Algunos consejos para aplicar la cadena de valor

Consejo 1:

La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto las características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente, tener una estructura de costos más baja.

Consejo 2:

Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios. Priorice los cambios y enfóquese en los que más impactan al cliente.

Consejo 3:

En este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio, es decir estratégico. Por lo que es importante profundizar con más detalle cada uno de los pasos mencionados anteriormente.

Consejo 4: La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno de la empresa, por lo que también es conveniente realizar un análisis externo utilizando herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.

Philip Kotler nació en Chicago, Estados Unidos en el año 1931. Es especialista en Marketing, Economista, Escritor, Matemático y Catedrático.

Hizo su maestría en la Universidad de Chicago y obtuvo su doctorado en Economía en el Instituto de Tecnología de Massachusetts.

Comenzó su carrera como profesor en la Escuela de Administración Kellogg en 1962, pero es en 1988 cuando se vuelve titular distinguido de la cátedra de Marketing Internacional de la Universidad de NorthWestern, uno de los mejores centros de estudios empresariales del mundo.

Kotler, uno de los académicos más renombrados del mundo, tenía la creencia de que el Marketing estaba estrechamente vinculado a la economía, puesto que los precios son cambiantes pero también tiene mucho que ver con los canales de distribución.

El profesor Kotler ha sido el más distinguido por innumerables premios y galardones en los últimos 40 años, fue elegido Líder en Pensamiento de Marketing por JLPG en 1980 ( American Marketing Association ) volviendo a ser galardonado en 1978 con el Paul Converse Award y el Distinguished Marketing Educador Award en 1995 de la misma asociación.Doctor Honoris Causa por las universidades de Estocolmo, Zúrich, Viena, Atenas, DePaul, entre otras.

Dedicado principalmente a las actividades académicas, también ha trabajado en el ámbito privado. Fundó Kotler Marketing Group (KMG) una consultora que asesora a las compañías en las áreas de estrategia, planeamiento y organización del marketing internacional. Kotler ha viajado por Europa, Asia y América latina como consultor de varias firmas internacionales. AT&T, IBM, General Electric, Honeywell, Bank of America, Merck, SAS Airlines, Michelin, McDonald’s, Motorola, Ford Motor, JP Morgan y Novartis son algunas de las empresas para las que ha trabajado.

Philip Kotler nos brinda una definición corta de marketing “Satisfacer necesidades de manera rentable”. Aunque también tiene presente y menciona la definición de la American Marketing Association. Que expresa “Marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos que tienen como fin crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y para la sociedad en general”.

Por ser un autor muy actual Kotler reconoce el gran impacto que tiene la Internet. El social media y las nuevas tecnologías de comunicación en la comercialización y cómo con su desarrollo están cambiando el juego en el mercadeo. La empresa ya no tiene el control completo sobre la comunicación de sus marcas. Sino que son los consumidores y sus conversaciones las que perfilan la imagen y promoción de las marcas. Qué comprar y cuánto pagar. Por otra parte, advierte que ninguna empresa puede permitirse el lujo de engañar a los clientes sin estar expuestos de forma rápida a través de Internet.

Finalmente, la definición más usada por Philip Kotler Marketing se desprende de su libro Marketing Management;  el marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes.

¿Qué es la segmentación?

En sus muchas ocasiones Kotler se reúne con destacados colaboradores para crear o mejorar sus publicaciones. Para conocer sus apreciaciones en cuanto a la segmentación miraremos un poco su libro popularmente conocido como la Biblia del marketing, un libro que escribió junto a su discípulo Gary Armstrong, llamado Principios de Marketing. Una obra imprescindible y fundamental para todo el que se dedique al tema.  En esta obra los autores se introducen a explicar la segmentación como una fase de reconocimiento en la que las empresas entienden que no se puede atender a todos los clientes con el mismo nivel de satisfacción. Las empresas, una vez comprendida esta fase, aceptan que para proporcionar la mayor satisfacción posible, es necesario definir un “Mercado meta”. En la teoría de Philip Kotler marketing expresa:

Las buenas compañías de marketing saben que no serían capaces de servir a todos los clientes siempre. Sino que deben enfocar sus recursos en los clientes a quienes pueden servir mejor y con mayor rentabilidad.

La fórmula planteada por Philip Kotler marketing en cuanto a la segmentación indica muchas cosas. Una es que las compañías primero deben decidir a quién darán servicio, y lo hacen dividiendo el mercado en segmentos de clientes (segmentación de mercado) y eligiendo los segmentos que perseguirá (mercado meta).

Un mercado meta “consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características comunes a aquellas a las que la empresa u organización decide prestar servicios”. Facebook apunta su publicidad principalmente a esto, ofrece una segmentación detallada a través de anuncios personalizados.

 ¿Qué es el posicionamiento?

Philip Kotler marketing define el posicionamiento como la manera de hacer saber a tu público objetivo cómo te diferencias de tus competidores. Todo ello debido al valor que poseen dichas diferencias. Una vez que la compañía decidió a qué segmentos del mercado buscará entrar, debe decidir cómo diferenciar sus ofertas de mercado para cada segmento meta y las posiciones que desea ocupar en dichos segmentos. El posicionamiento de un artículo es el lugar que éste ocupa en la mente de los consumidores. Todo siempre en relación con los competidores. Los mercadólogos establecen una propuesta que expone con detalle los valores que la compañía entregará para ganar clientes meta. Kotler nos expresa que un posicionamiento eficaz inicia con una diferenciación, es decir, diferenciar realmente la oferta de mercado de la compañía para que entregue mayor valor a los consumidores.

El ejemplo principal que usa el gurú del marketing es el caso de Starbucks; una empresa que no solo se aseguran de que el café esté fresco y que el producto tenga lo que se necesita, sino que también agrega mucho más, los agradables sitios donde tomar café se convierte en una gran experiencia.

La mezcla marketing y las 4P´s

El marketing es el conjunto de herramientas tácticas que la empresa combina para obtener la respuesta que desea en el mercado meta. La mezcla de marketing consiste en todo lo que la empresa es capaz de hacer para influir en la demanda de su producto. Cuando se habla de “todo lo que la empresa es capaz de hacer” se expande un abanico de posibilidades que Kotler clasifica en cuatro grupos de variables conocidas como las 4P´s.

Crowdsourcing

Junto a las variables de las 4P´s el autor hace énfasis a un elemento muy influyente y actual, la co-creación.  En la co-creación se da el crowdsourcing  (del inglés crowd –multitud– y outsourcing –recursos externos–) también llamada innovación abierta, se trata de unir al público con la empresa;  pedir la opinión de terceros (comunidad) frente a algún tema en particular o el desarrollo de una tarea específica. Es una forma de relación con los clientes que realmente aman la marca y desean actuar con la empresa. La intención es darle ideas para los próximos productos o comunicaciones, los clientes pasan a participar en la empresa porque tienen un sentimiento de pertenencia hacia ella.

El crowdsourcing permite a los clientes actuales y potenciales participar de manera voluntaria y masiva en la toma de decisiones, aportar ideas y/o contenido a una empresa. El crowdsourcing, al igual que otras metodologías de innovación abierta, aprovecha el poder del grupo para solucionar conjuntamente los problemas. Un ejemplo común de crowdsourcing sería WIKIPEDIA y su edición colaborativa. Otro ejemplo valioso se observa en la empresa Endesa con su plataforma colaborativa a través de Internet que impulsa retar a las mentes más brillantes y enfrentarlas a diferentes desafíos con el objeto de desarrollar soluciones sobre eficiencia energética, esbozando de esta forma el futuro del sector energético.

Ejemplos que propone Kotler de co-creación

1- Orientado a la comunicación (promoción): La marca Doritos decidió invitar a todos aquellos que aman los doritos a crear sus propias campaña publicitarias, la marca elegiría las mejores y premiaría a sus autores. La mejor sería usada como la próxima campaña. El resultado, según Kotler, fue un trabajo brillante que a ninguna agencia se le hubiese ocurrido.

2- Orientado al diseño del producto: también se le puede pedir al público que participe en el diseño del producto. Cuando se crea un nuevo componente tecnológico hay dos fases: alfa y beta. En la primera, la compañía se asegurará de que el componente funcione. Después en la fase beta se puede elegir un grupo de clientes para que prueben el producto y sugieran cualquier mejora antes de lanzarlo. Ahí es donde entra la cocreación. Un ejemplo sería los Google Glass y sus exploradores, donde se involucró de forma pública a los usuarios a participar en el diseño de su producto. Desde entonces miles y miles de desarrolladores de todo el mundo están trabajando en crear aplicaciones de mejora en el diseño para las gafas de Google.

3- Orientado al precio (price): La co-creación en el precio presenta más riesgos, aunque también existen algunos ejemplos en los que  se puso en práctica. Cuenta Kotler que un restaurante utilizó el mensaje: “pide lo que quieras y luego paga lo que quieras”. Muchos restaurantes de filosofía altruista han adoptado el modelo “paga lo que quieras” pero Kotler señala que este modelo no es una táctica muy extendida.

Las redes sociales en la co-creación

Las redes sociales son una fantástica herramienta para la co-creación. Están causando una revolución en el marketing porque permiten difundir rápidamente y a un gran número de personas la calidad del trabajo de una empresa. Las personas quieren voz y participación en sus experiencias con las marcas. Quieren una creación conjunta. Philip Kotler marketing piensa que en el futuro sólo habrá buenas empresas, desapareciendo las malas y con malas se refiere a las que seducen al consumidor para que compre algo y luego lo desilusionan. Las redes sociales son y serán la forma de contar esa experiencia a la comunidad. Por eso sólo sobrevivirán aquellas que hagan bien su trabajo.

Las redes sociales son un magnífico instrumento para contactar con el público objetivo e invitarlo a que participe con la marca. Kotler da prioridad a las redes sociales como Facebook, Linkedin, Twitter y Youtube definiéndolas como básicas y primarias.

Philip Kotler marketing estratégico

Las investigaciones, publicaciones y enseñanzas de Kotler han avanzado a la par del desarrollo de las tecnologías. Debido a esto se realiza una clasificación de la historia del marketing, veamos:

Philip Kotler Marketing 1.0

Philip Kotler explica que marketing se divide en tres etapas fundamentales, que define en su libro Marketing 3.0 Del producto a los clientes y de estos al espíritu humano. La primera de ellas es Marketing 1.0, donde aún se encuentran montones de compañías.

La etapa de Marketing 1.0 se centra únicamente en el producto, con una comunicación unidireccional. Tiene como base el producto, pues desarrolla todas sus estrategias alrededor de él. Se basa en las necesidades básicas del público sin llegar a tocar sentimientos o impresiones. Su difusión de hace en medios tradicionales como televisión y radio, por lo que no está presente en Internet.  Cabe destacar que su mensaje no propicia una retroalimentación por parte del cliente, ya que es unidireccional.

Philip Kotler Marketing 2.0

En el marketing 2.0 se apunta hacia el corazón del cliente, conociéndolo para acercarte y ofrecer tus servicios. Como Kotler explica, hacen marketing 2.0 las compañías que deciden aprender más sobre aquellos a quién están vendiendo sus productos. Todo ello en base a esto deciden cómo fabricar y vender productos de calidad. En las empresas que realizan marketing 2.0 se estudian y analizan  grandes bases de datos. Lo hacen para entender a los clientes y ofrecerles un diferencial de servicio.

De esta forma, gracias a las nuevas herramientas analíticas digitales y las estadísticas que arrojan,

las empresas pueden definir y analizar sus bases de datos para conocer mejor a los clientes. Expresa: “A través de estos datos, pueden estudiar los comportamientos y las preferencias de los consumidores para brindarles el mejor servicio posible”.

Philip Kotler Marketing 3.0

Por último, Philip Kotler marketing presenta la forma más avanzada de Marketing, el 3.0:

La diferencia esencial entre 2.0 y 3.0 se relaciona con el agregado de cuidar la sociedad y el planeta. Las compañías que están en el nivel de marketing 3.0 deciden moverse hacia el conocimiento sobre a quién les vende.  Los consumidores son algo más que una persona interesada en tus servicios. Los consumidores son personas que viven en un mundo lleno de dificultades. Los proveedores demuestran que les importa y colaboran para las soluciones. En este tipo de marketing los proveedores, además de vender, intentan mejorar el mundo. Kotler señala que el Marketing 3.0 proporciona: producto, servicio y valor y agrega en ese valor las dificultades del planeta.

Se mueven desde el sólo hacer y vender un buen producto hacia entender a sus consumidores. Todo por medio de una gran base de datos y un monitoreo del movimiento de los clientes.

Como explica el autor, “es comprender que las personas se encuentran en un mundo inestable con problemas económicos y ecológicos que deben remediarse”.

Philip Kotler Marketing Management

Las empresas dedicadas a Marketing 3.0 operan en este contexto inestable y problemático. El objetivo de demostrar que están interesados en mejorar la situación.

De este modo, Marketing 3.0 no solo busca vender productos de la mejor manera posible. Sino también hacer del mundo un lugar mejor.  Es el marketing de la sostenibilidad, de la sociedad, del espíritu, pero ¿debe cualquier empresa orientar en este sentido sus estrategias de marketing? Depende mucho de la etapa de desarrollo del país. Si el producto va a venderse en España, descrito como un país verde y catalogado en la sexta posición en el Índice de Desempeño Ambiental (EPI) realizado por el Foro Económico Mundial.

Más vale que la empresa vaya convirtiéndose hacia el marketing 3.0. Ahora pensemos en un país opuesto como Zambia, donde no hay mucha clase media y el 89% de la gente es pobre. La prioridad de su población será comer, por lo que ser una empresa 3.0 no importará mucho. El autor advierte que el marketing 3.0 no se debe aparentar. Porque cuando sus cocreadores examinen con detenimiento y  profundidad las estrategias verán que no son auténticas y pueden perder la credibilidad y confianza de su público.  Las empresas deben buscar una causa con la que lograr una diferencia y es aquí donde cobra importancia la creatividad.

Philip Kotler Marketing 4.0

El padre del marketing comienza sus conceptualizaciones y recorrido con el marketing 1.0 centrado en el producto. Evoluciona hacia el 2.0 con foco en el consumidor y avanza al 3.0 aplicando una visión 360°. Todo para alcanzar la real dimensión de los clientes y su relación con el cuidado del planeta y del mundo. Ahora, junto a un grupo de colaboradores, introduce el marketing marketing 4.0. Este se basa en la economía digital donde la conectividad lo es todo. Una conceptualización muy amplia que trataremos en una próxima entrega relacionada.

La mercadotecnia evoluciona a la par del desarrollo de las nuevas tecnologías, cosa que hemos visto anteriormente. Hablábamos de la evolución de la materia: desde el marketing 1.0 centrado en el producto, continuando con el 2.0 enfocado en el consumidor, derivando al 3.0 que aplica una visión de 360° para alcanzar la real dimensión de los clientes y contribuir con el planeta, ascendiendo hasta el nuevo marketing 4.0 gestado y creciendo en una economía donde la conectividad es todo. Este progreso gradual nos confirma que ninguna táctica de marketing debe valorarse como una tajante e inflexible verdad.

En su último libro “Marketing 4.0: pasando de lo tradicional a lo digital”, Philip Kotler en coautoría con algunas autoridades en mercadotecnia como Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, nos ilustra  sobre el marketing en un mundo cada vez más conectado y sobre el cambiante entorno de los consumidores.

Fragmento de Philip Kotler marketing 4.0

“En este período de transición y adaptación a la economía digital, se requiere un nuevo enfoque de mercadotecnia para guiar a los especialistas en marketing a la hora de anticipar y aprovechar las tecnologías disruptivas…Ahora queremos presentar Marketing 4.0. un enfoque de marketing que combina interacciones en línea y fuera de línea entre empresas y clientes. En la economía digital, la interacción digital por sí sola no es suficiente. De hecho, en un mundo cada vez más en línea, el tacto fuera de línea representa una fuerte diferenciación…Si bien es imperativo que las marcas sean más flexibles y adaptables debido a las rápidas tendencias tecnológicas, su autenticidad es más importante que nunca.

En un mundo cada vez más transparente, la autenticidad es el activo más valioso. Marketing 4.0 aprovecha la conectividad de máquina a máquina y la inteligencia artificial para mejorar la productividad de marketing mientras aprovecha la conectividad de persona a persona para fortalecer el compromiso con el cliente”.

El autor reitera la necesidad de un nuevo enfoque de comercialización que se desprende de los continuos avances tecnológicos, las rápidas transiciones y los cambios fundamentales que ha producido la conectividad.  Hoy existe una especie completamente nueva de clientes al que el marketing debe adaptarse. Kotler y sus colaboradores declaran que cualquier compañía que quiera sobrevivir tiene que recurrir a estas nuevas herramientas de medios sociales y utilizar los medios digitales para facilitar su gestión de negocios. Esta nueva forma de mercadeo mezcla lo tradicional y lo digital. En el núcleo de Marketing 4.0, Kotler ofrece un nuevo conjunto de métricas de marketing y nuevas formas de ver la práctica de la comercialización con miras a mejorar la productividad del marketing.

Hiperconectividad

En el entorno del marketing hiperconectado, Kotler revela el viaje del cliente: pasar de estar consciente (conozco el producto), a la demanda o la atracción (me gusta el producto), luego cuestionar (estoy convencido del producto), pasar a la acción (estoy comprando el producto), finalmente, recomendar (recomiendo el producto).

La marcada diferencia de hoy en día es que el cliente tiene mucho mayor control, no la empresa. Los compradores se comunican constantemente entre sí. Por lo tanto los mercadólogos obran en un entorno más complejo en el que intentan empoderar a los clientes para comunicarse entre ellos y abogar por la marca.

¿Cómo llegar a los clientes conectados?

En el marketing 4.0  las audiencias conectadas cambian los fundamentos esenciales del marketing. Las estrategias comerciales deben adaptarse a la naturaleza cambiante del cliente y el viaje del cliente en la economía digital. El papel de los mercadólogos es guiar a los clientes a lo largo de su viaje desde la conciencia del producto hasta su defensa y recomendación en última instancia.

En la economía digital, los clientes están socialmente conectados entre sí en redes horizontales de comunidades. Estas comunidades son la nueva segmentación. Posee límites definidos por sus integrantes y son inmunes a los correos basura y a la publicidad irrelevante. De hecho para interactuar efectivamente con ese tipo de comunidad de clientes, las marcas deben solicitar permiso. El marketing de permisos, presentado por Seth Godin, gira en torno a la idea de pedir el consentimiento de los clientes antes de enviar los mensajes de marketing. Godin explica que las empresas más exitosas son aquellas que pueden encontrar productos para sus clientes, y no clientes para sus productos. En el marketing de consentimiento el mensaje es personal y relevante. Por lo que los clientes se sienten  “privilegiados” por obtener el producto.

¿Existe algún inconveniente?

Sin embargo, al solicitar permiso, las marcas deben actuar como amigos de sus clientes, con sinceros deseos de ayudar. Esto demuestra la relación horizontal entre marcas y clientes. Las empresas permiten que sus clientes se conecten con ellas creando un sentido de comunidad lo que forjará lealtad y grandes defensores de la marca. Sin embargo, las empresas deben continuar utilizando la segmentación, la orientación y el posicionamiento, siempre y cuando sea transparente para los clientes.

Otro rasgo importante y que distingue a este nuevo tipo de clientes es su tendencia a ser móvil. Viajan, se mueven y viven la vida a un ritmo más rápido. Buscan lo instantáneo y eficiente de manera rápida; sus dispositivos móviles son los principales buscadores. Cuando deciden comprar algo, investigan el precio y la calidad en línea. Al ser nativos digitales, pueden tomar decisiones de compra en cualquier lugar y en cualquier momento, involucrando una amplia gama de dispositivos.  Valoran el contacto de alto compromiso cuando interactúan con las diferentes marcas. Son muy sociales tanto en línea como fuera de ella, por lo que las marcas ahora deben integrar y combinar lo mejor de los canales offline y online; es decir, la inmediatez e intimidad de los canales online con la fuerza de diferenciación que representan las acciones offline.

Marketing 4.0 y conectividad

La conectividad no es una nueva palabra que está de moda, es un hecho que cambia las facetas del marketing. Lo que deja al descubierto los signos de constante aceleración. Es un hecho que transforma y cuestiona las muchas teorías y suposiciones dominantes. Por lo que se aprende sobre la gestión de clientes, productos y marcas. La conectividad reduce significativamente los costos de interacción entre empresas, empleados, socios y clientes.  Esto, a su vez, reduce las barreras que impiden ingresar a nuevos mercados, permite el desarrollo concurrente de productos y acorta el tiempo para la creación de la marca.

Muchas industrias han acabado con las aparentes altas barreras que existían gracias a la conectividad. Netflix rompió las barreras y ha hecho caducar las ventas y el alquiler de vídeo en tiendas físicas. Amazon movió a otro nivel la edición y venta de libros; Spotify y Apple Music han cambiado la forma en que funciona la distribución de música.

La conectividad hacia el éxito

La conectividad también cambia la forma en cómo vemos la competencia y los clientes. Hoy, la colaboración con los competidores y la co-creación con los clientes son fundamentales.

Los clientes ya no son los receptores pasivos de los movimientos de segmentación, focalización y posicionamiento de una empresa. La conectividad acelera la dinámica del mercado hasta el punto en que es virtualmente imposible que una empresa se soporte por sí sola y dependa de los recursos internos para ganar. Las empresas que se introducen en el marketing 4.0 enfrentan y aceptan la realidad. Para destacarse y avanzar deben colaborar con partes externas e incluso involucrar la participación de los clientes.

A pesar de la influencia obvia, la conectividad a menudo se subestima. Lo hacen como una mera aplicación de tecnología que los especialistas en marketing deben enfrentar. Ver la conectividad solo desde un punto de vista tecnológico es engañoso. En el contexto de la estrategia, muchos especialistas en marketing ven la conectividad simplemente como una plataforma e infraestructura habilitadora que respalda la dirección general.

Datos sobre la conectividad

Si bien es cierto que la conectividad ha sido impulsada por la tecnología. Es decir, “tecnología de pantalla e Internet”, su importancia es mucho más estratégica.

Una encuesta de Google revela que el 90% de las interacciones con los medios ahora se facilita por el uso de diferentes pantallas. Como los teléfonos inteligentes, tabletas, computadoras portátiles y pantallas de televisión. Las pantallas se están volviendo tan importantes en nuestras vidas que pasamos a diario más de cuatro horas de nuestro tiempo libre usándolas de forma secuencial y simultánea.

Y detrás de estas interacciones basadas en pantallas, Internet ha sido la columna vertebral. El tráfico mundial de Internet ha crecido en un factor de 30 entre 2000 y 2014, conectando a cuatro de cada diez personas en el mundo. Según las predicciones en los estudios realizados por Cisco, el tráfico mundial en Internet será diez veces  mayor para el 2019 , impulsado por más de 11 mil millones de dispositivos móviles conectados.

De las 4Ps a las 4Cs

Cuando las 4Ps del marketing mix se diseñan y alinean de manera óptima, la venta se vuelve menos desafiante a medida que los clientes se sienten atraídos por las propuestas de valor.

En el marketing 4.0 de un mundo conectado, el concepto de marketing mix evoluciona para dar cabida a una mayor comunicación y participación de los clientes. El modelo de marketing mix de las 4Ps adquiere una nueva versión transformándose en 4Cs:

Cliente

Nueva estrategia de desarrollo de producto (co-creación) En la economía digital, la co-creación junto al cliente es la nueva estrategia de desarrollo de productos. Ya no es suficiente darle al cliente un buen producto, sino que se hace necesario conocer cuáles son sus necesidades para poder satisfacerlas. A través de la co-creación y la participación de los clientes desde el principio, en la etapa de ideación, las empresas pueden mejorar la tasa de éxito en el desarrollo de nuevos productos.

Costo

Precio en función de la demanda (currency) El concepto de fijación de precios también está evolucionando en la era  de la economía digital. El costo nos habla del establecimiento de precios dinámicos, precios flexibles basados ​​en la demanda del mercado. Pero el avance en la tecnología ha llevado la práctica a otras industrias. Es imperativo que las empresas observen sus productos desde el ángulo de los clientes potenciales. Se hace para poder diseñar y ejecutar estrategias de precios más efectivas. Este concepto cambia el enfoque en las ganancias y el costo de producir el producto a la voluntad y capacidad de pago del cliente.

Las empresas recopilan realizan análisis de la big data y pueden ofrecer precios únicos para sus clientes. Con los precios dinámicos, las empresas pueden optimizar la rentabilidad cobrando a los diferentes clientes. Haciendo la forma diferente en función de los patrones históricos de compra, la ubicación y la proximidad de las tiendas y otros aspectos del perfil del cliente. En la economía digital, el precio es similar a la moneda, que fluctúa dependiendo de la demanda del mercado.

Comunicación

Interacción con los clientes (comunal activation). En la economía colaborativa, el concepto de distribución más potente es la distribución entre iguales (peer-to-peer). Promover un producto a través de medios tradicionales siguen siendo un camino de éxito. En canvio la comunicación con los clientes para descubrir cómo mejorar el servicio es esencial.  Con la proliferación de las redes sociales, los clientes promueven y divulgan las ventajas y beneficios de un producto o servicio.  Un ejemplo práctico son los sistemas de calificación de productos que realizan los clientes. Un ejemplo seria el caso de TripAdvisor, donde las  evaluaciones influyen de forma impresionante en la promoción de las marcas.

En la comunicación las empresas se aseguran de aprender a través de los clientes  para hacer de la promoción o comercialización del producto un proceso creciente, pragmático y en constante cambio.

Conveniencia

Facilitar la compra según el interés de los clientes (convenience) la conveniencia significa que las marcas se ocupan y logran que sus productos sean fáciles, simples y rápidos de obtener. Las compañías proporcionan a los clientes todo lo necesario para que compren la marca. El objetivo es que los consumidores encuentren cómodo el proceso de compra Esto evitará que los clientes busquen soluciones convenientes en otros lugares, especialmente en los de la competencia.

El avance tecnológico trae consigo nuevos movimientos y transformaciones en la mercadotecnia. Los marketers experimentados saben que no solo cambian las reglas, sino los clientes mismos.  Philip Kotler marketing y sus coautores, en su obra Marketing 4.0,  proporciona un marco indispensable y  sólido. Basado en una visión del consumidor en el mundo tal como es hoy y como será en el futuro.

Robert S. Kaplan (2 de mayo de 1940) nació en Nueva York, Estados Unidos. Es reconocido por ser profesor emérito de Desarrollo de Liderazgo en la Harvard Business School. Creó junto a David P. Norton el Balanced Scorecard. Se preparó en el Instituto de Tecnología de Massachusetts en Ingeniería Eléctrica. Posteriormente, ingresó a la Universidad de Cornell para doctorarse en Investigación de Operaciones.

Entre los años 1977 – 1983 desarrolló varios papeles en la Universidad Carnegie-Mellon, entre ellos fue decano de la facultad de negocios. Posteriormente, fue llamado para ser Profesor de Liderazgo Marvin Bower Desarrollo en la Universidad Carnegie-Mellon. Al poco tiempo, obtuvo un reconocimiento entregado por la Asociación Americana de Contabilidad.

Volviendo al Balanced Scorecard, tuvo un aporte muy significativo porque logró vincular las acciones actuales de una empresa con sus objetivos a largo plazo. Su trabajó mereció un artículo publicado por Harvard Business Review, El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

(1992). Sus conocimientos fueron puestos en práctica en diversas compañías a nivel mundial, prueba de ello fue el informe publicado de Herramientas y Tendencias de Gestión de Bain & Company. También ha sido el creador del ESM Software Group.

Con un equipo formuló la contabilidad basada en actividades basado en el tiempo, conocido como TDABC, se trata de una metodología que sirve para comprender los costos, para ayudar a las empresas a obtener mayores ganancias. Actualmente, esta metodología se está aplicando a la atención médica, especialmente para medir los costos de prestación de atención médica. Por ello, su labor ha sido reconocida en importantes espacios como la Universidad de Stuttgart (1994), la Universidad de Lodz (2006) y la Universidad de Waterloo (2008).

David Paul Norton es un norteamericano, nacido en 1941, quien obtuvo a comienzos de los años 60, exactamente en 1962, su Licenciatura en Ingeniería Eléctrica en el Instituto Politécnico de Worcester.

Posteriormente, continuó sus estudios en la Florida obteniendo una Maestría en Investigación de Operaciones en el Instituto de Tecnología y un MBA en la Universidad Estatal.

Finalmente, obtuvo su Doctorado en Administración de Empresas en la Harvard University, una de las instituciones educativas más reputadas y referente y pionera en el campo de la estrategia empresarial. La carrera profesional de David Norton ha estado ligada de forma muy estrecha al mundo de la consultoría y por su puesto a su espíritu de emprendedor y empresario.

Ha sido cofundador con Richard Nolan de la firma Nolan, Norton & Co en 1975 (adquirida en 1992 por KPMG Peat Marwick), cofundador y Presidente de Renaissance Solutions, Inc.  y cofundador, Presidente del Consejo Asesor y Director del Grupo Palladium.

El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) Se presentó en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan, David Norton y Maldonado, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,…) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,…) como fuente principal de ventaja competitiva.¹​

De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

«El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio».

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

«Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que se realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros proyectados con margen de error de 5 a 10%.

Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado.»

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requisitos necesarios para crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.

Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

• Índice de liquidez.
• Índice de endeudamiento.
• Metodología DuPont.
• Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se deben cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total de reclamos, e incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

       - Tiempo.
       - Calidad.
       - Rendimiento y servicio.
       - Costo. (precio es solo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:

     - Hechas por la misma empresa.
     - Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

• Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social Corporativa.

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright (marcas registradas), entre otras.

Características del Cuadro de Mando Integral

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado «tableau de bord» en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de estos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo estas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de cuadro de mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

• El horizonte de tiempo.
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
• Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

• La situación económica.
• Los sectores económicos.
• Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que refleja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). Cabe señalar que un «dashboard» puede no ser equilibrado, término que evoca al «Balanced» Scorecard, es decir un equilibrio entre indicadores que visualicen en forma transversal la organización o empresa y que quizás para un «dashboard» solo puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de indicadores.

El modelo de CMI desarrollado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) se compone por un cuadro de mandos “balanceado”. En este, aparte de los indicadores financieros, destacan tres aspectos estratégicos más: los clientes, los procesos internos y los recursos.²​

Cuadro de mando operativo

Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas al monitoreo de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).³​

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.⁴​

El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

• Los cuadros de mando han de presentar solo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

• El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen solo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

• Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera regularización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de comparación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello con lo que se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

• Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

• Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.

• Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

• Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando

No se deben perder de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que, sin fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

• Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

• Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva, ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

• Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

• Esta herramienta debe seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

• Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además, la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

• Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

• Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el «Controller», ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

• Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

• Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un modo de actuar óptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:

• El carácter de la información utilizada.
• La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona destinataria.
• La solución de problemas mediante acciones rápidas.
• Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, estos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que, junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

CMI vs ISO. El Cuadro de mando integral es compatible con otros modelos de gestión de la Calidad, como la ISO9001, ISO TS 16949, etc. Si bien, estas normas de calidad, se centran más bien en el control de proceso interno y no establecen las relaciones de causa efecto entre las distintas perspectivas desde la perspectiva financiera hasta la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. El CMI es perfectamente compatible con estos modelos de calidad y en los sectores muy desarrollados, es común compaginar distintos modelos: Lean, ISO y CMI.

Contenido del Cuadro de Mando

En relación con las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan solo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, estos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que, junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

A tener en consideración

• Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
• Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes?
• Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?
• Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas cuestiones rara vez se toman en cuenta.

La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.

Otros temas relacionados

Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de Mando. La información que contienen los CMI pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna.

Cabe señalar que con más frecuencia la preocupación de las empresas por contar con sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia de actualización y tecnología que les permitan posicionarse y perpetuar una posición en dicho mercado. Dicha comunicación se da a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrados en sus tareas diarias.

Relación causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una relación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Herramientas BSC Gratuitas

• OLUCARO Dashboard (Español/Ingles)
• BSC Designer (Español/Ingles)

Al Ries (14 de noviembre de 1926) es un ejecutivo de publicidad Estadounidense. Se ocupa de la comunicación y el marketing estratégico, disciplina a la que ha hecho una importante contribución con la introducción, junto con Jack Trout, del concepto de posicionamiento (» posicionamiento «) . En 2009, Positioning: The Battle for Your Mind, co-escrito con Trout, fue clasificado número uno en los «10 mejores libros de marketing de todos los tiempos» por AdvertisingAge. En 2016 se encuentra en el Marketing all of Fame USA.

Se graduó de la Universidad DePauw en 1950 con una tesis sobre las artes libres, y trabajó en General Electric en el Departamento de publicidad. En 1963 fundó su propia agencia de publicidad en Nueva York, Ries Cappiello Colwell. Después de la reunión con Jack Trout, la agencia cambió su nombre a Trout & amp; Ries. Trout y Trout relacionan la comunicación con las expectativas del cliente, por medio del llamado posicionamiento, que indica la satisfacción de los valores por parte del comprador, alineando las expectativas durante el proceso de intercambio. El fenómeno ya había sido considerado en el contexto de la antropología cultural por dos autores: Clyde Kluckhohn (concepto de valor) y Claude Lévi – Strauss (concepto de intercambio). En 1972 Ávila y Trout colaboraron en un ensayo que lanzaría definitivamente el término posicionamiento mediante unos artículos titulados «Positioning Era» publicados en la revista Advertising Age. Habiendo roto la asociación con Jack Trout, Ries renueva su agencia, con la entrada de su esposa e hija, renombrándola Focusing& Focusing Focusing Consulting. En 1993 los dos autores publicaron «las 22 leyes inmutables del marketing» , un libro que contiene lo que los autores piensan de las estrategias de posicionamiento: Trout y Trout se centran más en los aspectos psicológicos del marketing que en las operaciones, enfatizando el uso de símbolos y valores. Hay numerosos libros escritos por Ávila, a menudo con un estilo que no favorece la especificidad del ensayo tanto como la claridad y la ejemplificación.

John Francis Trout nació en Manhattan el 31 de enero de 1935. Su padre, John Joseph Trout, era vendedor y su madre, la Doris Kroll, era ama de casa.

El Sr. Trout se graduó de Iona College en New Rochelle, NY, y luego se desempeñó como navegante de vuelo en la Marina. Después, buscando unirse a una gran empresa sin tener como objetivo la publicidad en particular, consiguió un trabajo en el programa de publicidad y capacitación de General Electric.

Comenzó su carrera en el departamento de publicidad de General Electric; posteriormente dirigiría un departamento de publicidad en Uniroyal; en fecha posterior a 1963 (se dice que en 1967) forma junto a Al Ries la agencia Trout &Ries, sociedad que duraría más de 20 años.

Posteriormente fundaría Trout & Partners,con sede en Old Greenwich, Connecticut, ofreciendo consultorías a las empresas más grandes del mundo(por mencionar algunas Dupont, Xerox, Aero Mexico, AT&T, IBM, Southwest Airlines, etc.). También participaría y trabajaría para el Departamento de Estado norteamericano (2002) para ayudar a desarrollar una estrategia para mejorar la imagen de marca del país; según él, la idea de marca de presentar a los Estados Unidos como la última superpotencia del mundo era errada y se prestaba a equívocos.
En 2006 asesoraría al Partido Demócrata en las elecciones al Congreso.

Junto con Al-Ries son los fundadores de la teoría del posicionamiento. En 1972 junto a su socio comenzaron a publicar una serie de artículos en Advertising Age y fue allí donde se empezó a cocinar esta teoría, que se hizo oficial en 1981 cuando publicaron el libro: Posicionamiento, batalla por su mente.

El posicionamiento comienza con un producto, un servicio, una compañía, una institución o hasta una persona. Es un proceso de penetración en la mente del cliente potencial.

No es correcto denominar “posicionamiento del producto”, ya que no se le hace nada al producto en sí. Es cierto que éstos atraviesan por ciertos cambios para ser posicionados en la mente del potencial cliente, pero son meros cambios en su presentación, precio, nombre y distribución. Es decir, son “cambios cosméticos”, por llamarlos de alguna manera, a fin de que el objetivo se logre.

El posicionamiento es básico en una sociedad que se encuentra saturada de comunicaciones e información.

La posición se basa una serie de consideraciones, entre las que destacan las fortalezas y debilidades de la compañía y de los competidores.

La forma más fácil de penetrar la mente de una persona es ser el primero en llegar. Si no llega primero, debe buscar la forma de posicionarse competitivamente en comparación con quien ya ocupaba ese espacio.

El posicionamiento no es un concepto exclusivo de la publicidad. Debe ser aplicado a todas las formas de comunicación, tanto de negocios como personal, en política, etc.

La sociedad sobrecomunicada

Ante el intenso flujo de información existente en la sociedad actual, las personas filtran los datos que reciben de las múltiples fuentes que las rodean.

Por ejemplo, al hablar de alquiler de automóviles, los clientes colocarían a Hertz en el tope de una especie de “escalera” mental, seguida por Avis en el segundo peldaño y National en el tercero.

Su ubicación depende de la experiencia que han tenido en el pasado, su conocimiento de cada una, y los mensajes que recibe. A la hora de necesitar dicho servicio, buscarán en esa escalera comenzando desde arriba.

Cada año, las empresas desperdician millones de dólares tratando de cambiar la mente de las personas a través de la publicidad. El problema es que una vez que esta información ha sido fijada en la mente, es casi imposible cambiarla.

Antes de posicionar un producto, un servicio o cualquier otra cosa, hay que conocer el lugar que ocupa en la clasificación mental de la persona que se desea influenciar.

Las personas están constantemente absorbiendo información pero su capacidad de asimilación tiene un límite. Muchas empresas siguen emitiendo información, aún cuando ya no se puede asimilar más. Deben entender que el posicionamiento es un problema de comunicación, con sus posibilidades y limitaciones.

En la comunicación, como en arquitectura, llegar a la mínima expresión es importante. Por eso, se debe definir el mensaje, haciéndolo lo más simple y menos ambiguo posible, para que penetre la mente del prospecto, y permanezca. Para ello, es necesario conocer cual es el mensaje que podría impactar al potencial cliente. El enfoque debe estar en el mensaje al cliente, no en el producto en sí.

El posicionamiento debe comprenderse y utilizarse bien, ya que si usted no lo hace, su competencia lo hará.

La explosión de los medios de comunicación

Contamos con televisión por cable, miles de emisoras de radio AM y FM, muchísimos periódicos, diarios, matutinos, vespertinos, revistas: mensuales, quincenales, semanales, diarios, y de todos los temas. Además disponemos de Internet y su caudal de información, entre otras exposiciones a los medios.

En ningún momento se cuestiona la habilidad de los medios de comunicación y de las empresas para producir tal cantidad de información. Lo que se cuestiona es la habilidad de los potenciales clientes, para recibirla y retenerla.

La explosión de productos

Más que nunca, el mercado se encuentra inundado de nuevos productos que llenan los estantes de las tiendas, auto mercados, librerías y farmacias. Los clientes pueden pasar horas frente a un estante sin saber realmente qué les gustaría llevar, o qué le resultaría más conveniente.

Penetrando la mente

Su producto puede ser líder siendo la primera marca en el cerebro del consumidor. Muchos expertos de mercadeo pasan por alto las innumerables ventajas de ser el primero, y en su lugar atribuyen el éxito de marcas como Kodak, IBM y Coca Cola a una gran estrategia de mercadeo.

En ciertas categorías de productos, existen dos marcas líderes. Se vuelve una pelea inestable, en la que cualquiera de las dos puede ser la número uno por años. La preocupación de los líderes son en general, a largo plazo, con miras a diez o quince años. La clave es ser flexible también a corto plazo, lo que asegura un futuro inmediato más estable.

Las estrategias utilizadas por los líderes de una categoría no necesariamente funcionan para el segundo. Muchos seguidores se enfocan en mejorar sus productos, para superar el de los líderes, y lanzan campañas de mercadeo utilizando un presupuesto menor. Esta estrategia generalmente no funciona – lo que realmente funciona es buscar un “hueco” en el mercado (cherchez le creneau, en francés), que usted pueda llenar.

Llenando el hueco

Lo primero que debe hacer es buscar ese “creneau” en la mente de las personas; encontrará cientos de huecos para rellenar con sus servicios o productos. Esto es mucho más eficiente que tratar de compartir espacio en huecos ocupados.

Para hacerlo, tiene que pensar al revés, ir en contra de la corriente. Si todos están ocupados haciendo cosas grandes, hágalas pequeñas (piense en el Volkswagen escarabajo). Si todos están haciendo productos económicos, hágalos usted costosos (piense en un BMW).

Cuando esté en la búsqueda de su “hueco”, considere:

• Sexo: es un “creneau” eficiente. Marlboro fue la primera marca de cigarrillos que se posicionó como masculina. Virginia Slims fue el primer cigarrillo en posicionarse como marca femenina.
• Empaque: puede abrirle el camino hacia nuevos huecos. Por ejemplo, las medias panty L’eggs fueron las primeras en ser empaquetadas en un huevo plástico, además de ser las primeras medias de este tipo disponibles en el mercado.

Lo importante es querer llenar los “huecos” en las mentes de los consumidores, no en las de los líderes corporativos. Aquellos que rechazan el concepto de “creneau”, pretendiendo serlo todo para sus clientes, se encontrarán con que eso ya no tiene sentido en el mundo de hoy.

Sólo los productos y servicios bien posicionados, que llenan vacíos específicos, son capaces de sobrevivir.

El reposicionamiento de la competencia

Si no logra encontrar un “creneau”, o decide no buscarlo de un todo, aún puede alcanzar el éxito: reposicionando a su competidor – el que ocupa la primera posición en la mente del consumidor. Al hacerlo, está ayudando a posicionar su producto, al desplazar al que estaba allí.

Una vez que una idea vieja ha sido desplazada, vender la nueva se vuelve mucho más sencillo – el consumidor buscará nuevos productos para llenar el vació dejado.

Por ejemplo, Tylenol logró reposicionar a su competidor más fuerte y consiguió ser el analgésico número uno, desplazando a la aspirina.

En ocasiones, el reposicionamiento implica una guerra, al relacionar y comparar su marca con las que ya se encuentran en la mente del cliente potencial. Usted podrá ganar sólo si puede compararse favorablemente con la competencia.

El poder de los nombres

Un nombre es un gancho de donde cuelga una marca que se posiciona en diferentes peldaños en la mente del cliente. En esta era de posicionamiento, el nombre de un producto es una de las decisiones de mercadeo más importante que debe tomar.

Muchos se quedan con estrategias, nombres y campañas que funcionaron en el pasado. El detalle es que en el pasado existían pocos productos en el mercado, haciendo que el nombre fuera poco relevante.

El nombre debe ser el punto de partida para el posicionamiento. Un buen nombre debe indicar al cliente cuál es el beneficio del producto. Por ejemplo: crema “Intensive Care” (cuidado Intensivo) para la piel, Shampoo Head & Shoulders (cabeza y hombros) o baterías para automóviles DieHard (duro de matar).

Los nombres se pueden hacer obsoletos, lo que abre nuevas brechas o “creneaux” para la competencia. Es el caso de la revista Esquire, cuyo nombre se debió a la época en la que los hombres jóvenes solían firmar: “John Smith, Esquire” Sin embargo, la revista perdió su liderazgo ante la revista Playboy, en una época en la cual nadie recuerda que es un esquire.

Cuando surge un nuevo producto en el mercado, es necesario darle un nuevo nombre, algo desconocido y que no suene familiar – el nuevo producto está creando un nuevo territorio, y tiene que entrar por todo lo alto.

Estrategias de posicionamiento

Los productos y servicios no son los únicos que deben posicionarse las empresas también. Al hacerlo, creará la imagen de la empresa. Las organizaciones se encuentran en una constante lucha por ocupar la mejor posición en las mentes de las personas.

El precio que los inversionistas están dispuestos a pagar por las acciones de una empresa depende de la fortaleza de posición que esa empresa tenga dentro de la mente de los potenciales compradores.

De la misma forma, el concepto debe aplicarse a países, grupos sociales, organizaciones religiosas, industrias, líderes, todo el mundo debe posicionarse.

Para lograrlo, algunas estrategias:

• Es importante comprender el papel de las palabras, incluyendo nombres, slogans, descripciones.
• Hay que saber cómo estas palabras afectan a las personas.
• Se requiere contar con visión, coraje, objetividad, simplicidad y sutileza.
• Hay que estar dispuesto a hacer sacrificios.
• Se requiere paciencia y de tener una visión global de las cosas.

Refuerzo de su posición

Coca Cola aseguró su posición de liderazgo entrando primero en la mente de los consumidores.

Mantiene esa posición reforzando constantemente el concepto de “producto original”, acusando a sus competidores de ser copia. No se trata simplemente de decir “somos el número uno”, sino de mantener una posición como “el original, el verdadero”.

Esa estrategia de “nosotros lo inventamos” es de gran utilidad para empresas como Xerox, Polaroid y Zippo.

Cuando usted no es líder en el mercado, pero tiene un servicio o producto que llenará un “creneau”, puede usar esta misma estrategia de posición para reforzar su ocupación de este nicho previamente desatendido.

Por ejemplo, Nyquil debutó como la primera medicina de resfriado sólo para uso nocturno, y se ha mantenido exitosamente dominado ese “creneau” desde entonces.

No lleve el nombre del producto a otras áreas que corran el riesgo de fracasar. Es preferible crear una nueva marca para estos experimentos.

Otra forma de conocer la mente o el comportamiento de los clientes potenciales es adelantar una investigación de posicionamiento, lo que resulta útil para desarrollar una estrategia y venderla a la alta gerencia de la empresa.

Cuando un cliente potencial tiene una opinión positiva acerca de lo que usted tiene para ofrecerle, hay que concentrar la estrategia en esa opinión, ya que este es el “creneau” que usted debe llenar. Usted puede ganar al posicionarse como el mejor en esa área particular.

Por ejemplo, si lo único que pareciera diferenciarlo del resto de la competencia según los clientes es su conveniente ubicación geográfica como empresa, use este hecho en su mercadeo. Con estas estrategias, usted puede crear la posición que desea para su compañía, servicio o producto.

Nacido en Corea, Kim se educó en Ross School of Business, donde a fines de la década de 1970 comenzó su carrera académica y finalmente se convirtió en profesor. [2] En 1992 se trasladó a Francia, donde se convirtió en profesor de estrategia y gestión en INSEAD y codirector del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute en Fontainebleau, Francia. Kim ha sido miembro de la junta de varias multinacionales y es miembro del Foro Económico Mundial. [3] En 2008 fue galardonado con el Premio Nobel de Liderazgo en Pensamiento Empresarial y Económico. Ocupó el segundo lugar en Thinkers50 de los pensadores de gestión más influyentes del mundo.

Renée Mauborgne (1963) es profesional y profesora de estrategia en INSEAD. También es cofundadora de Blue Ocean Strategy y codirectora del Blue Ocean Strategy Institute.

Al igual que W. Chan Kim (y como coautora), ha escrito numerosos artículos que se han publicado en revistas (científicas) como Harvard Business Review, Academy of Management Journal, Management Science, Strategic Management Journal, Journal of International Business Estudios y revisión de la gestión de Sloan. También ha escrito varios artículos para The Wall Street Journal, The Wall Street Journal Europe, The New York Times y The Financial Times. Además de publicaciones conocidas, Renee Mauborgne fue coautora con W. Chan Kim de un libro innovador, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (2005). El libro profundiza en los océanos rojo y azul, una filosofía sobre el enfoque estratégico. El libro se ha convertido en un éxito de ventas internacional y se publica en 42 idiomas. La estrategia del océano azul fue reconocida como el libro de negocios de la última década. Renée Mauborgne es cofundadora de Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad mundial que participa en el intercambio de conocimientos y el concepto de Blue Ocean Strategy. BOSN acepta graduados universitarios, consultores, gerentes y otros profesionales. Renée Mauborgne es también un miembro activo de la Junta de Asesores del presidente Barack Obama sobre colegios y universidades históricamente afroamericanos. Renée Mauborgne es uno de los pocos gurús europeos de la alta dirección y la estrategia. También es la mujer en la posición más alta en Thinkers50, la lista mundial de gurús influyentes. También ganó el premio Thinkers 50 Strategy Award 2011 por su investigación sobre la estrategia del océano azul. En 2008, Renee Mauborgne recibió el premio Nobels Colloquia de Liderazgo y Pensamiento Económico 2008. Además, ganó muchos otros premios, incluido el Premio Eldridge Haynes, otorgado por la Academy of International Business y el Eldridge Haynes Memorial Trust of Business International por el mejor artículo original. en el campo de los negocios internacionales.

Las empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir y seguir la línea del océano rojo, al bajar su demanda y su crecimiento se dan cuenta que necesitan innovar para poder crecer y encontrar un nuevo mercado, con la estrategia del océano azul se puede lograr esto, al ya no ser irrelevante la competencia se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean con más valor, al crear la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado único, hacer irrelevante la competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y alinear al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo costo.

2. Ocean Blue Strategy

La estrategia del océano azul se basa en dejar a un lado la competencia destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los horizontes del mercado.

Las dos situaciones competitivas más habituales en las industrias son los océanos rojos y los océanos azules. La mayoría de las empresas están representadas por los océanos rojos, los océanos azules simbolizan ideas de negocio que aún son desconocidas.

La estrategia del océano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya existentes donde se combate por ser la empresa que más sobresalga, esta feroz competencia tiñe de rojo las aguas, logran competir entre sí a través de modificar o bajar los precios.

Cada vez que aparecen más empresas en el mercado competitivo, las posibilidades de crecimiento y de obtener beneficios disminuye.

La estrategia del océano azul hace que las empresas busquen un nuevo mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda. La estrategia se basa en alinear todas las actividades de la organización con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Para definir una buena estrategia de océano azul se necesitan tres criterios:

1. Foco
2. Divergencia
3. Un mensaje contundente para comunicarle al mercado

Un ejemplo de una empresa exitosa que ocupo la estrategia del ocean blue es el famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canada en 1984.

Al darse cuenta que el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo competían entre ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de manera precipitada y no solo ese era el problema también la baja demanda que ya existía en el mercado de este tipo de espectáculo. El circo logro su éxito con la combinación de lo tradicional como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo intelectual del teatro.

El Cirque du Soleil no sólo se enfocó en diversión para niños sino para toda la familia y todas las edades, logrando un espectáculo innovador se creó un océano azul.

2.1 Crear nuevos espacios de consumo

Los océanos azules están definidos por un espacio en el mercado que aún no ha sido explorado, con esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor ganancia.

Los océanos azules son el resultado de que las empresas tradicionales rompen con sus límites y van más allá de sus propios objetivos.

En el océano azul su prioridad no es competir con otras empresas les resulta irrelevante ya que las reglas del juego aun no han sido puestas. Es necesario ir más allá de la competencia y crear nuevos océanos azules.

2.2 La creación continúa de océanos azules

Lograr que las industrias no se estanquen y queden varadas, lograr que continuamente estén evolucionando.

La mayoría de las empresas prefieren tener estrategias de competencia en escenarios del tipo océano rojo. Que están orientadas a competir en un mismo mercado limitado. Tener la posibilidad de crear nuevos espacios de mercado que aún no sean explorados.

2.3 Innovación de valor: la clave de la estrategia del océano azul

Se enfatizan los conceptos de valor e innovación, no se puede tener valor sin innovación ya que no se tiende a focalizar en la creación de océanos azules. Innovación sin valor se refiere lo que un cliente está dispuesto a aceptar y pagar no por el gusto de hacerlo si no por la necesidad no le dan un valor al producto.

Innovación de valor, se logra cuando le alinea la innovación con la utilidad, precio y costos. Es una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se logra romper con la competencia creando un océano azul.

2.4 Herramientas analíticas y marcos de trabajo

El focalizar sobre la minimización de los riesgos es una estrategia efectiva del océano azul, desafía los dogmas del océano rojo la compensación entre costo y valor.

Es aceptado comúnmente por las empresas ya que si se crea mayor valor también se tendrá un mayor costo, o se crea un razonable valor a un bajo costo. Se busca una diferencia con el bajo costo.

2.4.1 El lienzo estratégico

En el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite.

En el eje vertical se captura el nivel de oferta que los compradores a lo largo de todos estos factores claves. Un puntaje alto demuestra que la compañía invierte mucho en el factor para ofrecerle más al comprador. Al unir los diferentes puntos se forma la curva de valor. En el esquema se compara como se manejan los productos, con esta estrategia se pueden incrementar las ventas aunque no se lograr entrar a un nuevo mercado.

2.4.2 El marco de las cuatro acciones

Se logra construir una nueva curva de valor con este marco se consideran los elementos de valor del comprador.

Se proponen cuatro preguntas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios.

1. ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben de ser eliminados? Se tienen que eliminar los factores con menor importancia aquellos que nos alejan de que realmente es de valor para el cliente.
2. ¿Qué factores deben de ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria? Eliminar los factores que son consecuencia de una carrera para eliminar a un competidor.
3. ¿Qué factores deben de ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria? Eliminar los factores que condicionan a los compradores.
4. ¿Qué factores nunca antes considerados por la industria deben ser creados? Descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores.

2.4.3 La cuadricula Eliminar, Reducir, Aumentar, Crear

Sirve para completar la cuadricula cuya función es el establecimiento de acciones que generaran una nueva curva de valor.

Para poder dar un ejemplo de esta herramienta veremos el caso del Cirque Du Soleil.

2.5 Leyendo la curva de Valor

Cuando la industria da como resultado los tres criterios, esto se define como una buena estrategia de blue ocean, los tres criterios mencionados antes, foco, divergencia, y un mensaje contundente para comunicarle al mercado.

Cuando un negocio es complejo en su implementación y ejecución, su estructura es de costo alto esto quiere decir que la curva carece de foco.

Cuando no se sabe diferenciar un mercado es porque no hay divergencia.

Y cuando no se tiene un mensaje contundente la empresa no logra despegar al carecer de innovación.

Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo se utiliza la estrategia del océano rojo, su estrategia está limitada y solo se basan en competir contra los demás.

Cuando se analizan todos los factores y muestra que están altos los niveles, esto demuestra que solo se tiene una gran inversión.

Cuando la curva está en zigzag nos tenemos que hacer la pregunta si existe coherencia de la estrategia.

2.6 Los seis principios de la estrategia del océano azul

Se dividen en cuatro principios de formulación y dos principios de ejecución. Cada uno de estos principios atenúa algún factor de riesgo.

2.7 Reconstrucción de las fronteras del mercado

Este primer principio está enfocado en romper con la competencia a través de la construcción de fronteras del mercado. El desafío que se tiene es que se debe lograr localizar la oportunidad que nos llevara al éxito de la empresa sin perdernos entre una infinidad de posibilidades.

Seis enfoques básicos para lograr alcanzar ideas comerciales viables.

1. Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia de que se debe de ser el mejor
2. Esforzarse por ser los mejores
3. Focalizar en el mismo grupo de compradores
4. Definir el alcance de los servicios y productos ofrecidos de manera similar en la industria.
5. Aceptar la orientación funcional de la industria en la que se esta
6. Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular las estrategias.

2.8 focalizar en el cuadro total, no en los números

Al construir un lienzo estratégico, este proceso permite que las personas liberen su potencial creativo, abriendo la posibilidad de encontrar oportunidades de negocio.

Diseño del lienzo estratégico:

• Se muestra claramente el perfil estratégico de los factores presentes y a futuro que pueden afectar la competencia en la industria
• Se puede mostrar el perfil estratégico que tendrán los competidores actuales y potenciales.
• Al mostrar el perfil estratégico de la compañía se puede visualizar su curva del valor.

Metodología para poder visualizar la estrategia

1. El despertar visual

• Comparar el propio negocio con los competidores
• Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere la estrategia presente.

2. Exploración visual

• Explorar el terreno utilizando los seis enfoques aplicando a la creación de océanos azules.
• Observar las ventajas distintivas de los productos y servicios alternativos.
• Evaluar qué factores se pueden eliminar, crear o modificar.

3. Estrategia visual

• Dibujar el lienzo estratégico basado en las observaciones del terreno
• Recibir feedback sobre el lienzo estratégico por parte de los clientes
• Utilizar este feedbeck para construir la mejor estrategia

4. Comunicación visual

• Distribuir el perfil estratégico anterior y el actual de manera tal que permita una fácil comparación.
• Dar soporte solo a aquellos proyectos y movimientos operativos que le permitan a su compañía cerrar la brecha con la nueva estrategia.

2.9 Buscar más allá de la demanda existente

Se trata de generar una mayor demanda a una nueva oferta, al hacer esto se minimiza el riesgo de escala, al crear un nuevo mercado.

Se debe de romper el paradigma sobre dos estrategias que siguen las compañías tradicionales una es de permanecer con los clientes actuales y la otra es la tendencia de segmentar finamente. Se debe de focalizar por los que aún no son sus clientes.

2.10 Establecer correctamente la secuencia estratégica

Al implementar correctamente la secuencia de la estrategia se reduce significativamente el riesgo inherente a la adopción de un determinado modelo de negocio.

3. Conclusiones

El utilizar la estrategia del océano azul, nos permite no desgastarnos como empresa, al estar compitiendo contra otras empresas que se encuentran en el mismo mercado, tal como lo logró el Cirque Du Soleil, ya no quiso seguir con la idea de los circos tradicionales que sólo competían entre sí buscando mejorar los mismos actos de siempre y contratando nuevas estrellas generándoles un alto costo de producción, ellos decidieron innovar en la industria de los circos combinando los actos de circo con el teatro, logrando con esto un nuevo mercado que no solo incluía niños si no personas de todas las edades.

Tom Peters estudió ingeniería civil en Cornell University y después economía en Stanford University donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un doctorado honorario de la Universidad Nacional de management de Moscú. Durante el período 1974-1981, trabajó como consejero en management en McKinsey & Company, convirtiéndose en uno de los miembros y lideres.

Tom Peters es reconocido como un gurú del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama tras la publicación de “En Busca de la Excelencia” en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.

La revista Fortune llamó a Tom Peters el Ur-guru (gurú de los gurús) de la dirección y lo comparó con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman y H.L. Mencken. The Economist lo etiquetó como Uber-guru. Y su innovadores puntos de vista hicieron que Business Week lo describiera como “el mejor amigo y la peor pesadilla de los negocios.”

Tom participa en casi 100 seminarios cada año y ha hablado recientemente en España, Alemania, Ecuador, Argentina, Chile, Brasil, Nueva Zelanda, Australia, Malasia, Reino Unido, Holanda, Suecia, Turquía, Arabia Saudita, India, Dubai, Suráfrica, Zimbabwe, Corea del Sur, Singapur y Tailandia.

También ha firmado cientos de artículos en periódicos y revistas populares y profesionales, entre ellos en Business Week, The Economist, the Financial Times, The Wall Street Journal, The New York Times, Inc., Fast Company, The Washington Monthly, California management Review, The Academy of management Review, ForbesASAP y The Harvard Business Review.

Su libro “Revolución de la gestión y reinvención de la empresa” presenta a Tom Peters y el estimulante desafío que plantea a los directivos y a las empresas para que abandonen la tradición y los enfoques convencionales y tengan éxito en los mercados globales, siendo, de manera constante y en los niveles más altos posibles, imaginativos, dotados de una alta capacidad de respuestas. extraordinarias ventajas competitivas.

Tom Peters nos muestra cómo la descentralización, las estructuras organizativas ‘achatadas’, los estilos de dirección abiertos y una verdadera obsesión por el cliente, pueden conducir al logro de extraordinarias ventajas competitivas. Desde el momento de su consolidación como genio empresarial, Peters se convirtió en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud de permanente predisposición al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y son fuente de innumerables “pensamientos empresariales” de gran calado.

Robert Waterman Jr. (1936) es autor y experto en mejores prácticas de gestión. También es conocido por el desarrollo conjunto de 7S Framework por McKinsey.

Robert Waterman obtuvo su MBA de la Universidad de Stanford y su licenciatura en 1958 en geofísica de la Escuela de Minas de Colorado. El libro de gestión En busca de la excelencia se publicó en 1982 y fue un éxito de ventas inmediato. Obtuvo exposición nacional en una serie de especiales de televisión basados ​​en el libro que fueron presentados por Robert Waterman y Tom Peters apareció en PBS. La idea principal era que la resolución de problemas comerciales debería generar la menor sobrecarga de procesos de negocio posible, y que esto debería empoderar a los responsables de la toma de decisiones en varios niveles de una empresa. Robert Waterman es ahora miembro (1999 a 2006; presidente) de la Fundación para el Síndrome de Piernas Inquietas (SPI). Esta es una organización nacional sin fines de lucro que patrocina investigaciones, crea conciencia y busca mejores tratamientos para el SPI. También es miembro de la junta directiva de ASE Corporation y World Wildlife Fund. Robert Waterman actualmente dirige su propia empresa, Waterman Group Inc. después de haber trabajado para McKinsey & Company durante 21 años.

EL MODELO DE LAS 7-S DE MCKINSEY

El modelo de las 7-S de McKinsey fue desarrollado a principios de los 80 por Tom Peters y Robert Waterman (autores del libro: En Busca de La Excelencia), junto a Anthony Athos y Richard Pascale, todos ellos, vinculados a McKinsey o Harvard University. El artículo donde originalmente aparecieron estas ideas fue titulado: “Structure is not organization” y publicado en la revista Business Horizons.

Curiosamente en el artículo, junto a Peters y Waterman aparece firmando Julien Phillips, pero hoy en día muchos parecen olvidarlo (empezando por el mismo Peters que de milagro lo nombra). 

El modelo surgió después de analizar a las empresas más exitosas de la época en EUA y Japón, y básicamente identifica siete áreas a ser alineadas que inciden directamente en el desempeño empresarial. En inglés estas siete áreas comienzan con la letra “S” y de allí que este grupo de ideas sea conocido como el Modelo de las 7 S.

Estas áreas se dividían según Peters y Waterman, en grupos de factores duros (o racionales): Strategy (Estrategia), Systems (Sistemas) y Structure (Estructura), y de factores blandos (o emocionales): Style (Estilo Gerencial), Staff (Personal), Skills (Habilidades) y Shared Values / Superordinate Goals (Valores / Objetivos Superiores).

Este modelo señala que para que una estrategia funcione, no basta con definir una vía de acción “exitosa” sino que su éxito dependerá en gran medida de múltiples factores internos que normalmente son menospreciados. No es de gratis que los 6 factores que acompañan a la esfera de lo “estratégico”, todos -sin excepción-, son variables relacionadas con la ejecución interna de las estrategias.

También es muy simbólico que en el centro de la ejecución lo que se destaque sean los valores compartidos por todos los que forman parte de la empresa.

¿Después de ver este esquema te queda alguna duda de que lo más importante en tu empresa son las personas que en ella te acompañan?

Veamos un poco más en detalle cada uno de los factores identificados por Peters y Waterman:

Estrategia: Por supuesto es muy importante contar con una buena estrategia que indique el mejor camino a seguir de acuerdo al entorno y a los recursos con que contamos. Pero claro, como sabemos lo más difícil no es proponer buenas estrategias, sino ejecutarlas.

Estructura: Se refiere a la estructura de la organización y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. En tiempos pretéritos se asumía que la estructura venía dada por la definición estratégica, pero como bien sabemos hoy en día, generalmente nuestra estrategia también es modelada a partir de la estructura actual de la empresa.

Sistemas: Se refiere a los procesos internos, formales o informales, que se realizan para desarrollar la estrategia (ejemplo: sistemas de información, procesos productivos, presupuestos, controles).

Personal o equipo de trabajo: Las empresas están conformadas por personas que son las que realmente ejecutan los procesos. Una pregunta que uno puede hacerse, por ejemplo, es si contamos con los colaboradores adecuados para llevar adelante la estrategia definida.

Habilidades: Muy relacionado con el punto previo, se refiere a las habilidades distintivas que hemos logrado en nuestra empresa, lo que hacemos mejor. Sería todo un desperdicio desarrollar estrategias que no tomen en cuenta las habilidades existentes (competencias medulares) en la empresa o peor aún, que no se realice un trabajo consistente en desarrollar las habilidades requeridas cuando no las tengamos.

Estilo: Se refiere a cultura y en especial, a la forma cómo se comporta el tren gerencial. ¿Recuerdas la frase de Einstein que dice: “Dar el ejemplo no es la mejor forma de influir en los demás, sino que es la única manera”?

Valores: Son el centro de toda la acción de la empresa. Es realmente suicida tratar de desarrollar una estrategia que vaya en contra de los valores de tus colaboradores.

Un ejercicio muy interesante es pensar en la interacción en pares de cada uno de estos factores (i.e. Estrategia-Habilidades, Estilo-Valores, Sistemas-Personal, etc.). Son 21 posibles pares que vale la pena que revises en detalle. Podrás hacerte preguntas de este tipo: ¿Es nuestra estrategia coherente con nuestros valores?, ¿Somos capaces de mantener nuestras habilidades distintivas como empresa con nuestro actual equipo de trabajo?, ¿Los sistemas existentes en la compañía funcionan bien con el estilo gerencial prevaleciente en la empresa?

Aunque sin duda, las perspectivas que propone este modelo pueden ser muy útiles, vale la pena acotar que en la década de los 90 comenzó a cuestionarse su efectividad en aquellos mercados donde la  competencia es más feroz o los cambios de entorno son muy rápidos: básicamente porque en esos casos puede ser que nunca lleguemos a equilibrar todos los factores señalados en el modelo. En otras palabras, buscando ser competitivos alineando todos los factores, puede pasar que nunca alcancemos la competitividad, justamente por tratar de equilibrarlos. Esta es la premisa principal de las críticas señaladas por el profesor Richard D´Aveni de la Tuck School of Business, con su propuesta de la Hipercompetencia,

Alonso de Barros (Segovia, España, 1552 – Madrid, Madrid, 18 de agosto de 1604) fue un escritor, humanista y paremiólogo español.

Fue de noble linaje castellano, hijo de don Diego López de Orozco, gentilhombre de Cámara y aposentador del emperador Carlos V, y de doña Elvira de Barros. Su elevada posición social le abrió las puertas de la Corte y entró a servir sustituyendo como aposentador a su padre al fallecer este en 1563, primero con Felipe II y luego con su sucesor Felipe III, participando en los años sesenta en algunas campañas militares como la toma del Peñón de Vélez de la Gomera (1564), en Córcega y en el Socorro de Malta (1565). Hacia 1569 estaba ya de vuelta en España, pues arrienda unas casas en la parroquia de San Miguel de Segovia. En esta ciudad un hermano suyo, Sebastián López Orozco, era regidor y simultáneamente contador de la hacienda real.

En 1583 pide el empleo de ensayador de la casa de la moneda de Segovia, sin éxito, aunque cuatro años más tarde solicitó y consiguió la escribanía mayor de rentas de la merindad de Santo Domingo de Silos. En 1600 intentó transferir sus obligaciones de aposentador a Diego López de Burgos, pero se le denegó por no ser pariente suyo. Por su testamento, redactado el 1 de mayo de 1602, se sabe que gozaba de una buena posición económica y, al no haber contraído matrimonio, dejaba sus bienes (incluida una biblioteca de 151 tomos de los cuales una cuarta parte larga versaba sobre filosofía, política y moral y apenas cinco eran de entretenimiento, sin incluir siquiera un libro de caballerías), a su sobrino Diego de Orozco y Fonseca. Por lo demás, vivió consagrado al estudio hasta su muerte, acaecida el 18 de agosto de 1604.¹​

Conodendo la ideología política de los personajes a quienes dedicó sus obras (Filosofía Cortesana a Mateo Vázquez, Proverbios morales, a García de Loaysa y Girón), se puede deducir sin temor a equivocarse que Alonso de Barros se encontraba bajo la sombra de la facción denominada «castellanista», un partido que se forjó a la muerte de Diego de Espinosa (1572), bajo el patronato del secretario Mateo Vázquez, en dura oposición a otra facción vinculada a Roma (apoyada por Gregorio XIII), cuyas cabezas más representativas en la corte del Rey Prudente eran don Juan de Austria, Antonio Pérez y la princesa de Éboli (el partido «papista»).​

Aparte de un «Elogio» en prosa que sirve de prólogo al Guzmán de Alfarache de Mateo Alemán, de quien fue buen amigo, Tamayo de Vargas cuenta que compuso un folleto titulado Memorial sobre el reparo de la milicia impreso sin lugar ni año con el título Reparo de la milicia y aduertencias de Alonso de Barros; Palau supone que salió de estampa en 1612.

Sin embargo, es más conocido como autor de una colección de sentencias filosófico-morales en verso octosílabo que apareció por primera vez en Madrid (1598) con el título de Proverbios morales. Esta obra obtuvo un éxito formidable, incluso internacional, ya que fue de inmediato traducida al italiano, al portugués y al francés. Felipe II gustó de su lectura y las más prestigiosas plumas del momento la elogiaron, como por ejemplo Lope de Vega («diamante que en calidad no tiene otro igual») y Mateo Alemán. Bartolomé Ximénez Patón, quien publicó en Baeza una edición de estos proverbios en 1615 bajo el título de Heráclito de Alonso de Barros, dice de ella que «el ánimo de Barros fue dar recopiladas en breve epílogo las riquezas de los antiguos, cubiertas de las lágrimas de Heráclito». Algunos de estos epigramas se hicieron célebres: «La verdad, si es demasiado cruda, no puede darse a comer». En el prólogo expone su propósito:

Todos los animales terrestres, los peces y las aves, por instinto natural, poco después de haber nacido, saben lo que les basta para dar entero cumplimiento a su apetito, y de tal manera le alcanzan que, en teniendo compañía y el sustento necesario, ni quieren más ni tienen más que desear; solo el hombre, con ser señor de todo lo criado, parece que es de peor condición […] pues, por mucho que viva, por mucho que estudie inquiriendo la verdad y encadenando deseos procurando saber donde está esta suma felicidad que pretende, nunca en esta vida la alcanza ni puede […]. Para esto hay tantos libros como vemos y tantos opositores, que los unos son casi confusión de los otros; y no todos los hombres tratan de este estudio porque a unos las muchas ocupaciones precisas o voluntarias que tienen para conservar la vida les estorban y, otros, por su natural y mudable condición, perdiendo con el miedo del trabajo la esperanza de alcanzarle, no le procuran; y cuando los unos y los otros siempre trabajen y siempre estudien, es tan corta la vida y tanto lo que hay que saber, que al mejor tiempo les falta. Esta es […] la causa que ha movido a muchas personas de buen celo a hacer sumas de largos progresos y escritos de varios autores recogiendo en poco volumen lo que en muy grandes estaba dilatado y la que yo he tenido de atreverme a reducir sentencias de gravísimos filósofos a pocas palabras, continuadas en este género de compostura, con que con más facilidad se puedan encomendar a la memoria y con ella gocen unos sin trabajo de lo que a otros costó mucho.

Nueve años antes había publicado su Filosofía cortesana moralizada (Madrid, Pedro Madrigal, 1587), con un tablero impreso inspirado en el Juego de la Oca, por entonces renovado en Italia, con el que se mostraban a modo de juego los entresijos y las claves para que un caballero prosperara en la corte, y los altibajos de su carrera cortesana aparecían reflejados en algunos de los recuadros del juego (o casas, como los llama el autor): la Casa del Pródigo, el Paso de la Esperanza, El Pozo del Olvido, la Casa del Privado, la Casa de Mudanza de Ministros, La Muerte del Valedor, la Casa del Penseque, La Adulación, La Falsa Amistad, etcétera, terminando para el vencedor en la Palma del Éxito. Solo puede haber un vencedor, que se queda con todo. Cervantes, de quien era amigo, incluyó en la edición un soneto laudatorio).

Esta obra tuvo inmediata traducción al italiano en edición de Joseph Cacchi (Nápoles, 1588), con tablero impreso de Mario Cartari. De la versión española, de la que no se conoce el tablero, hizo Trevor J. Dadson una buena edición del texto: Filosofía cortesana moralizada, 3 vols (I: Estudio y Edición; II: Facsímile; III: Juego de la Filosofía Cortesana) (Madrid: Comunidad de Madrid, 1987).

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Baltasar Gracián y Morales (Belmonte de Gracián, 8 de enero de 1601–Tarazona, 6 de diciembre de 1658) fue un jesuita, escritor español del Siglo de Oro que cultivó la prosa didáctica y filosófica. Entre sus obras destaca El Criticón —alegoría de la vida humana—, que constituye una de las novelas más importantes de la literatura española, comparable por su calidad al Quijote o La Celestina.​

Su producción se adscribe a la corriente literaria del conceptismo. Forjó un estilo construido a partir de sentencias breves muy personal, denso, concentrado y polisémico, en el que domina el juego de palabras y las asociaciones ingeniosas entre estas y las ideas. El resultado es un lenguaje lacónico, lleno de aforismos y capaz de expresar una gran riqueza de significados.

El pensamiento de Gracián es pesimista, como corresponde al periodo barroco. El mundo es un espacio hostil y engañoso, donde prevalecen las apariencias frente a la virtud y la verdad. El hombre es un ser débil, interesado y malicioso. Buena parte de sus obras se ocupan de dotar al lector de habilidades y recursos que le permitan desenvolverse entre las trampas de la vida. Para ello debe saber hacerse valer, ser prudente y aprovecharse de la sabiduría basada en la experiencia; incluso disimular, y comportarse según la ocasión.

Todo ello le ha valido a Gracián ser considerado un precursor del existencialismo y de la postmodernidad. Influyó en librepensadores franceses como La Rochefoucauld y más tarde en la filosofía de Schopenhauer y Nietzsche. Sin embargo, su pensamiento vital es inseparable de la conciencia de una España en decadencia, como se advierte en su máxima «floreció en el siglo de oro la llaneza, en este de yerro la malicia».​

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Nicolás Maquiavelo (en italiano: Niccolò di Bernardo dei Machiavelli [nikkoˈlɔ makjaˈvɛlli]; Florencia; 3 de mayo de 1469 – Ibidem; 21 de junio de 1527) fue un diplomático, funcionario, filósofo político y escritor italiano, considerado padre de la Ciencia Política moderna. Fue así mismo una figura relevante del Renacimiento italiano. En 1513 escribió su tratado de doctrina política titulado El príncipe, póstumamente publicado en Roma en 1531.

Nació en el pequeño pueblo de San Casciano in Val di Pesa, a unos 15 km de Florencia, el 3 de mayo de 1469, hijo de Bernardo Machiavelli, un abogado perteneciente a una empobrecida rama de una antigua familia influyente de Florencia, y de Bartolomea di Stefano Nelli, ambos de familias cultas y de orígenes nobiliarios, pero con pocos recursos a causa de las deudas del padre.

Entre 1498 y 1512 estuvo a cargo de una oficina pública y visitó varias cortes en Francia, Alemania y otras ciudades-estado italianas en misiones diplomáticas. En 1512 fue encarcelado por un breve periodo en Florencia, y después fue exiliado y despachado a San Casciano. Murió en Florencia en 1527 y fue sepultado en la Santa Cruz.​

Aunque nunca lo dijo, se le atribuye la frase el fin justifica los medios, ya que resume muchas de las ideas contenidas en el capítulo XVIII de El príncipe: solo el resultado justifica la acción, siendo además el creador del concepto de la razón de Estado, fundamental en Política, y que se encuentra ulteriormente en Guicciardini y Giovanni della Casa, aunque solo con Giovanni Botero se desarrollará como doctrina (Della Ragion di Stato, 1589). Maquiavelo lo expone en sus Discursos sobre la primera década de Tito Livio (lib. III, cap. 41): «Que la patria se debe defender siempre con ignominia o con gloria, y de cualquier manera estará defendida»:

Esto es algo que merece ser notado e imitado por todo ciudadano que quiera aconsejar a su patria, pues en las deliberaciones en que está en juego la salvación de la patria, no se debe guardar ninguna consideración a lo justo o lo injusto, lo piadoso o lo cruel, lo laudable o lo vergonzoso, sino que, dejando de lado cualquier otro respeto, se ha de seguir aquel camino que salve la vida de la patria y mantenga su libertad.

Se considera a Maquiavelo como uno de los teóricos políticos más notables del Renacimiento, pues con su aporte se abre camino a la modernidad en su concepción política y a la reestructuración social. Decía que «si una persona desea fundar un estado y crear sus leyes, debe comenzar por asumir que todos los hombres son perversos y que están preparados para mostrar su naturaleza, siempre y cuando encuentren la ocasión para ello.​

Tradicionalmente, se ha encontrado una aporía en el pensamiento maquiaveliano como consecuencia de la difícil conciliación de sus dos obras principales, los Discursos sobre la primera década de Tito Livio y El príncipe.

En los Discursos, Maquiavelo se declara partidario de la república, partiendo del supuesto de que toda comunidad tiene dos espíritus contrapuestos: el del pueblo y el de los grandes (que quieren gobernar al pueblo), que están en constante conflicto. Para Maquiavelo el mejor régimen es una República bien organizada (toma como ejemplo la República romana), aquella que logre dar participación a los dos partidos de la comunidad para de esta manera contener el conflicto político dentro de la esfera pública.

Maquiavelo señala, y de aquí la calificación de bien organizada, que es primordial que en dicha república se disponga de las instituciones necesarias para canalizar el conflicto dentro de las mismas sin las cuales la república se desarmaría. Ninguna de las otras formas de gobierno, ya sean las buenas; la monarquía, la aristocracia y la democracia, o las malas; la tiranía, la oligarquía y el gobierno licencioso, logran el equilibrio de los partidos dentro del régimen, por lo que son inestables.

Las tres buenas son las antes citadas; las tres malas son degradaciones de ellas,…..la monarquía con facilidad se convierte en tiranía; el régimen aristocrático en oligarquía, y el democrático en licencia. Discursos sobre la primera década de Tito Livio. Capítulo II, Libro Primero

Los intérpretes proclives a las tesis republicanas han pretendido, desde Rousseau, conciliar la contradicción entre los Discursos y El príncipe considerando que este último supone un ejercicio de ironía que sencillamente desnudaba a la luz pública lo que eran las verdaderas prácticas del poder.

Sin embargo, sobre la oposición a la república que podría inferirse en El príncipe, debe tenerse en cuenta que cuando Maquiavelo lo escribe lo hace para mostrar a Lorenzo II de Médici cómo debe desempeñarse si es que quiere unificar Italia y sacarla de la crisis en la que se encuentra. Maquiavelo aclara también que puede existir un hombre cuya virtud política (saber aprovechar los momentos de fortuna y escapar de los desfavorables) supere a la república en conjunto pero dicha virtud política morirá con el mortal que la posea, cosa que no ocurriría en una república bien organizada.

Además de esto, debe recordarse que El príncipe presenta analogías con la figura romana y republicana del dictador, investido de poderes absolutos durante un breve período y teniendo que rendir cuentas posteriormente ante la república. En este sentido, la contradicción entre los dos textos principales de Maquiavelo no es tal. Si es así, entonces el principado y la república deberían ser entendidos como formas de gobierno subordinadas a la auténtica preocupación política de Maquiavelo: la formación de un Estado moderno en la Italia de su tiempo.

Por tanto, un príncipe, viéndose obligado a sabiendas a adoptar la bestia, tenía el deber de escoger el zorro y el león, porque el león no se puede defender contra las trampas y el zorro no se puede defender contra los lobos. Por lo tanto es necesario ser un zorro para descubrir las trampas y un león para aterrorizar a los lobos. ​

Maquiavelo entiende que todo príncipe debe tener virtud y fortuna para subir al poder: virtud al tomar buenas decisiones y fortuna al tratar de conquistar un territorio y encontrarse con una situación (que no fue provocada por él mismo) que lo ayuda o beneficie conquistar. Aquel príncipe que obtenga el poder mediante el crimen y el maltrato, siendo este vil y déspota, debe entender que una vez subido al poder tiene que cambiar esa actitud hacia el pueblo. Dándole libertad al pueblo, para ganarse el favor del mismo, ya que al fin y al cabo estos serán los que decidan su futuro. Sostuvo que el pueblo, a diferencia de la nobleza y el clero, era la médula de las naciones; sin embargo, este mismo pueblo tuvo que convertirse en cera en manos del político». No obstante, las faltas cometidas por el pueblo sometido a su autoridad «son el resultado enteramente de su propia negligencia o mal ejemplo», pues según Lorenzo de Medici confirma: “El ejemplo del príncipe es seguido por las masas“​

En cuanto a la religión, y el cristianismo en particular, Maquiavelo la consideró como parte de la maquinaria estatal para mantener la justicia y honrar la virtud de sus ciudadanos. Por ejemplo, los romanos «recurrían a la religión con el fin de inspirar confianza a sus ejércitos» o cuando el príncipe Timasiteo «inspiró a la multitud con un sentimiento de religión, y siempre imitan a sus gobernantes». Según Maquiavelo en los Discursos, los principios de San Francisco y Santo Domingo de pobreza voluntaria y el ejemplo de la vida de Cristo «lograron tanta influencia con la gente, que fueron capaces de hacerles entender que era perverso incluso hablar mal de gobernantes perversos, y que era apropiado rendirles obediencia y dejar el castigo de sus errores a Dios». No obstante, Maquiavelo habla con desdén y admiración en El Príncipe sobre la Iglesia y el Papa, lo que ha llevado a muchos estudiosos a tomar a Maquiavelo como anticristiano que prefería las religiones civiles paganas. Para otros, como Cary Nederman, ven varias doctrinas cristianas (la gracia y el libre albedrío) como elementos importantes de Maquiavelo.​

Maquiavelo fue además un auténtico precursor del trabajo de los analistas políticos y columnistas de nuestros días: «todos estos príncipes nuestros tienen un propósito, y puesto que nos es imposible conocer sus secretos, nos vemos obligados en parte a inferirlo de las palabras y los actos que cumplen, y en parte a imaginarlo» (carta a Francesco Vettori, julio de 1513).

En todo caso, distintos textos del pensador arrojan luces y sombras sobre la coherencia interna de su obra. Así, el florentino llega a afirmar no sin ironía que «desde hace un tiempo a esta parte, yo no digo nunca lo que creo, ni creo nunca lo que digo, y si se me escapa alguna verdad de vez en cuando, la escondo entre tantas mentiras, que es difícil reconocerla» (Carta al historiador florentino Francesco Guicciardini, mayo de 1521).

Pero el hecho es que lo que Maquiavelo propone es el cuestionable relativismo moral. Hannah Arendt escribió que «la debilidad del argumento del mal menor ha sido siempre que los que escogieron el mal menor olvidan muy rápido que han escogido el mal«. Pero insistiendo en las ideas relativistas del maquiavelismo, Hobbes afirma que: «Mientras los hombres viven sin ser controlados por un poder común que los mantenga atemorizados a todos, están en esa condición de guerra, guerra de cada hombre contra cada hombre». Es decir, que el poder político colectivo atemoriza a los hombres (keep them all in awe) y gracias a ese «temor reverencial», gracias al miedo, se constituye un cuerpo político capaz de frenar mediante dominio y violencia (es decir, mediante el mal) la guerra y el caos continuo. La inclinación malvada de los hombres hace de nuevo necesaria la alianza del poder con el mal mismo para producir los resultados adecuados de la convivencia y la paz. Para el liberalismo, el poder es un mal, desde luego… y un mal necesario, pero, por eso mismo, si queremos disfrutar de la seguridad que produce frente a la anarquía, también debemos controlarlo y limitarlo, ya que sin esta contención no es útil, no produce sus funciones asignadas, que son la seguridad, la paz y la convivencia; el mal, pues, ya que nos es necesario, ha de ser domado (esgrimiendo frente a él nuestros derechos), sometido (al consentimiento de los obedientes), vuelto sensible a nuestros intereses (mediante la representación), despedazado (dividiendo sus poderes), regulado (sometiéndolo al imperio de la ley).

Y modernamente Peter Sloterdijk ha criticado el excesivo desarrollo del concepto maquiaveliano de razón de estado y el enorme mal que ha hecho en su libro Crítica de la razón cínica (1983). Según él, la «falsa conciencia ilustrada» adopta una forma de actuación tal que aun sabiendo que los ideales que extendía (razón, progreso, verdad, diálogo) no son (ni han sido nunca) posibles, «los intenta mantener en el orden establecido, produciendo un tipo de personas que, aunque públicamente no cuestionen dichos ideales, viven al margen de ellos y con completa libertad y superioridad en lo que Sloterdijk denomina cinismo».​

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Aristóteles (en griego antiguo: Ἀριστοτέλης Aristotélēs; Estagira, 384 a. C.-Calcis, 322 a. C.)​ fue un filósofo, polímata y científico nacido en la ciudad de Estagira, al norte de Antigua Grecia. Es considerado junto a Platón, el padre de la filosofía occidental. Sus ideas han ejercido una enorme influencia sobre la historia intelectual de Occidente por más de dos milenios.​

Fue discípulo de Platón y de otros pensadores, como Eudoxo de Cnido, durante los veinte años que estuvo en la Academia de Atenas. Poco después de la muerte de Platón, Aristóteles abandonó Atenas para ser el maestro de Alejandro Magno en el Reino de Macedonia durante casi 5 años. En la última etapa de su vida, fundó el Liceo en Atenas, donde enseñó hasta un año antes de su muerte.​

Aristóteles escribió cerca de 200 obras, de los cuales solo se han conservado 31 (ninguna de ellas destinada a la publicación) en el Corpus Aristotelicum sobre una enorme variedad de temas, entre ellos: lógica, metafísica, filosofía de la ciencia, ética, filosofía política, estética, retórica, física, astronomía y biología.​ Aristóteles transformó muchas, si no todas, las áreas del conocimiento que abordó. Es reconocido como el padre fundador de la lógica y de la biología, pues si bien existen reflexiones y escritos previos sobre ambas materias, es en el trabajo de Aristóteles, donde se encuentran las primeras investigaciones sistemáticas al respecto.​

Contrario al platonismo, Aristóteles desarrolló una filosofía empírica en donde la experiencia es la fuente del conocimiento. Según su teoría hilemórfica, cada sustancia sensible está compuesta de materia (aquello que constituye las cosas) y forma (la que organiza la materia), siendo esta última su esencia. Toda sustancia tiende hacia un fin dirigido por su naturaleza (teleologismo), siendo Dios el fin último de todo movimiento del universo como «primer motor inmóvil» y «pensamiento autocontemplativo». Según el filósofo, el ser humano es un animal racional constituido por un cuerpo y alma, cuyo fin último es la actividad intelectual mediante el ejercicio de la razón, virtud propia del alma, llegando así al bienestar (eudaemonia). Los hombres viven en comunidad, formando Estados con el fin de preservar la felicidad de sus ciudadanos. También defendió el valor del arte, la retórica y la superioridad del varón a la hembra.

Entre muchas otras contribuciones, Aristóteles formuló la teoría de la generación espontánea, el principio de no contradicción y las nociones de categoría, sustancia, acto y potencia. Algunas de sus ideas, que fueron novedosas para la filosofía de su tiempo, hoy forman parte del sentido común de muchas personas. Influyó en el pensamiento islámico durante la Edad Media, así como en la escolástica cristiana. Su ética, aunque siempre influyente, ganó un renovado interés con el advenimiento moderno de la ética de la virtud.

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Epicteto, o Epícteto, (en griego: Επίκτητος [Epíktētos]. FuÉ un filósofo griego, de la escuela estoica, que vivió parte de su vida como esclavo en Roma. Hasta donde se sabe, no dejó obra escrita, pero de sus enseñanzas se conservan un Enchiridion (Ἐγχειρίδιον) o ‘Manual’, y sus Discursos (Διατριβαί) editados por su discípulo Flavio Arriano.

Epicteto nació en el año 55 en Hierápolis de Frigia (actualmente Pamukkale, en el sudoeste de Turquía), a unos 6 km al norte de Laodicea. En su infancia llegó a Roma como esclavo del liberto Epafrodito, que a su vez había servido como secretario del emperador Nerón; a instancias de Epafrodito, estudió con el filósofo estoico Musonio Rufo.​

La fecha de la manumisión de Epicteto es incierta; se sabe que alrededor del año 93 fue exiliado, junto con los restantes filósofos residentes en Roma, por el emperador Domiciano. Se trasladó a Nicópolis, en el noroeste griego, donde abrió su propia escuela, adonde concurrieron numerosos patricios romanos. Entre ellos se contaba Flavio Arriano, que llegaría a ser un respetado historiador bajo Adriano y conservaría el texto de las enseñanzas de su maestro. La fama de Epicteto fue grande, mereciendo —según Orígenes— más respeto en vida del que había gozado Platón.

Epicteto fundó su escuela en Nicópolis, a la que se dedicó plenamente, pues él, a imitación de Sócrates, uno de sus modelos, no escribió nada. Las enseñanzas de Epicteto tenían su base en las obras de los antiguos estoicos; se sabe que se aplicó a las tres ramas de la filosofía en la tradición de la Stoa, lógica, física y ética. Sin embargo, los textos que se conservan tratan casi exclusivamente de ética. Según ellos, el papel del filósofo y maestro estoico consistiría en vivir y predicar la vida contemplativa, centrada en la noción de eudaimonía (‘felicidad’). La eudaimonía, según la doctrina estoica, sería un producto de la virtud, definida mediante la vida acorde a la razón. Además del autoconocimiento, la virtud de la razón estoica consiste en la ataraxia (‘imperturbabilidad’), apatía (‘desapasionamiento’) y las eupatías (‘buenos sentimientos’). El conocimiento de la propia naturaleza permitiría discernir aquello que el cuerpo y la vida en común exigen del individuo; la virtud consiste en no guiarse por las apariencias de las cosas, sino en guiarse para todo acto por la motivación de actuar racional y benevolentemente, y, sobre todo, aceptando el destino individual tal como ha sido predeterminado por Dios.

Entre lo poco que se conoce de la física de Epicteto está su noción de la naturaleza de la inteligencia, a la que consideraba —de manera materialista— una penetración del cuerpo intangible de dios en la materia. Todos los seres participarían de la naturaleza divina, en cuanto esta es la que impone las formas esenciales al caos de la materia; la racionalidad del hombre le permitiría una forma más alta, autoconsciente de participación. Uno de los puntos en los que Epicteto hace más hincapié es en la idea de que el estudio de la filosofía «no es un fin en sí mismo, sino un medio necesario para aprender a vivir conforme a la naturaleza». Epicteto confía en que sus discípulos aprendan por encima de todo, a comportarse de acuerdo a los principios que estudian, es decir, distinguiendo lo que depende del albedrío de lo que no depende de él, y actuando en consecuencia, preocupándose por lo primero y despreciando lo segundo.

Epicteto propuso dos modelos: Sócrates y Diógenes. Para él, estos dos personajes representan el modelo del sabio estoico, conocedor de la verdad, imperturbable, siempre acertado en sus juicios y sus comportamientos, modelos que Epicteto se consideró incapaz de alcanzar y que difícilmente alcanzarían sus discípulos.

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Friedrich Wilhelm Nietzsche (AFI: [ˌfʁiːdʁɪç ˌvɪlɦɛlm ˈniːt͡ʃə]  pronunciación (?·i); Röcken, 15 de octubre de 1844-Weimar, 25 de agosto de 1900) fue un filósofo, poeta, músico y filólogo alemán del siglo XIX, considerado uno de los filósofos más importantes de la filosofía occidental, cuya obra ha ejercido una profunda influencia tanto en la historia como en la cultura occidental.¹​

Nietzsche escribió sobre temas tan diversos como el arte, la filología, la historia, la religión, la ciencia o la tragedia. Hizo una crítica de la cultura, la religión y la filosofía occidental mediante la genealogía de los conceptos que las integran, basada en el análisis de las actitudes morales (positivas y negativas) hacia la vida.²​ Este trabajo afectó profundamente a generaciones posteriores de teólogos, antropólogos, filósofos, sociólogos, psicólogos, politólogos, historiadores, poetas, novelistas y dramaturgos.

Es sumamente destacable la influencia que ejerció sobre Nietzsche el filósofo también alemán Arthur Schopenhauer, a quien consideró su maestro, si bien es cierto que no siguió de manera dogmática las ideas de este último, y en muchos aspectos se aleja de su pensamiento llegando incluso a realizar una crítica radical de sus ideas filosóficas.³​

Meditó sobre las consecuencias del triunfo del secularismo de la Ilustración, expresada en su observación «Dios ha muerto», de una manera que determinó la agenda de muchos de los intelectuales más célebres después de su muerte.

Si bien hay quienes sostienen que la característica definitoria de Nietzsche no es tanto la temática que trataba sino el estilo y la sutileza con que lo hacía, fue un autor que introdujo, como ningún otro, una cosmovisión que ha reorganizado el pensamiento del siglo XX, en autores tales como Martin Heidegger, Michel Foucault, Jacques Derrida, Gilles Deleuze, Georges Bataille, Gianni Vattimo o Michel Onfray, entre otros.

Nietzsche recibió amplio reconocimiento durante la segunda mitad del siglo XX como una figura significativa en la filosofía contemporánea. Su influencia fue particularmente notoria en los filósofos existencialistas, críticos, fenomenológicos, postestructuralistas y posmodernos, y en la sociología de Max Weber. Es considerado uno de los tres «maestros de la sospecha» (según la conocida expresión de Paul Ricoeur), junto a Karl Marx y Sigmund Freud.

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Fernando António Nogueira Pessoa nació el 13 de junio de 1888 en la capital portuguesa, hijo de Joaquim de Seabra Pessoa, de 38 años, funcionario público del Ministerio de Justicia, y crítico musical del periódico Diario de Notícias, y natural de Lisboa. Su madre, de 26 años, fue Maria Magdalena Pinheiro Nogueira, natural de Isla Terceira (Azores). Vivía con ellos su abuela Dionísia, enferma mental, y dos criadas ancianas, Joana y Emília.

Fue bautizado el 21 de julio en la Iglesia de los Mártires, en el Chiado. Los padrinos fueron su tía Anica (Ana Luísa Pinheiro Nogueira, tía materna) y el General Chaby. El nombre de pila, Fernando António, se encontraba relacionado con San Antonio, del cual su familia reclamaba el linaje con Fernando de Bulhões, nombre de pila de San Antonio, cuyo día tradicionalmente consagrado en Lisboa es el 13 de junio, día en que Fernando Pessoa nació.Varios hechos marcaron su infancia. Su padre muere a las cinco de la mañana de un 24 de julio, con 43 años, víctima de la tuberculosis. El fallecimiento es notificado por el Diário de Notícias del día. Joaquim de Seabra Pessoa dejó mujer y dos hijos, Fernando con solamente cinco años y su hermano Jorge, que fallecería al año siguiente sin cumplir un año. La madre se ve obligada a subastar parte de los muebles y la familia se muda a una casa más modesta, en el tercer piso del n.º 104 de la Calle de São Marçal. Es también en ese período en el que surge su primer pseudónimo, Chevalier de Pas, hecho relatado por él mismo a Adolfo Casais Monteiro, en una carta del 13 de enero de 1935, en la que habla extensamente sobre el origen de los heterónimos. Ese mismo año crea su primer poema, un poema corto con el epígrafe infantil de A mi querida mamá. Su madre se casa por poderes en segundas nupcias en 1895, en la Iglesia de São Mamede de Lisboa con el comandante João Miguel Rosa, cónsul de Portugal en Durban, a quien había conocido hacía un año. En África Pessoa demostraría desde muy pronto sus habilidades para la literatura.

or causa de esa boda se mudan a Durban (República de Sudáfrica, entonces colonia británica de Natal) junto a un tío abuelo, Manuel Gualdino da Cunha, en la que pasa la mayor parte de su juventud. Viajan en el navío portugués Funchal hasta Madeira y después en el paquebote inglés Hawarden Castle hasta el Cabo de Buena Esperanza. Teniendo que compartir la atención de la madre con los demás hijos del padrastro, Pessoa se aísla, lo que le permite tener momentos de introspección. En Durban recibe una educación británica, lo que le proporciona un profundo contacto con la lengua inglesa. Sus primeros textos y estudios están redactados en ese idioma. Mantiene contacto con la literatura inglesa a través de autores como Shakespeare, Edgar Allan Poe, John Milton, Lord Byron, John Keats, Percy Shelley, Alfred Tennyson, entre otros. El inglés le permitiría trabajar como correspondiente de comercio en Lisboa, además de emplear el idioma en alguno de sus escritos y de traducir trabajos de poetas ingleses, como El Cuervo y Annabel Lee de Edgar Allan Poe. De hecho, con excepción de Mensagem, los únicos libros publicados en vida por Fernando Pessoa fueron las colecciones de poemas en inglés: Antinous e 35 Sonnets y English Poems I – II e III, escritos entre 1918 y 1921.

Cursa la primaria en la escuela de monjas irlandesas de West Street, donde realiza su primera comunión y recorre en tres años el equivalente a cinco cursos. En 1899 ingresa en la Durban High School, donde permanecerá durante tres años y será uno de los primeros alumnos de su promoción, más adelante creará el heterónimo Alexander Search, con el cual se envía cartas a sí mismo. En el año 1901 aprueba con distinción su primer examen de la Cape School High Examination y escribe sus primeros versos en inglés. En ese mismo año muere Henriqueta, su hermana, con dos años. En 1901 parte de vacaciones con su familia a Portugal. En el barco en el que viajan (el paquebote König) va el cuerpo de su hermana fallecida. En Lisboa vive con la familia en Pedrouços y después en la Avenida de D. Carlos I, n.º. 109, 3º. izquierda. En la capital portuguesa nace João Maria, cuarto hijo del segundo matrimonio de la madre de Fernando Pessoa. Viajan todos a Isla Terceira, en las Azores, donde vive la familia materna. Parten también a Tavira donde se detienen para visitar a los parientes paternos. En esa época escribe el poema Cuando ella pasa.

Fernando Pessoa permaneció en Lisboa cuando el resto de la familia se traslada de nuevo a Durban: la madre, el padrastro, los hermanos y la criada Paciência que había venido con ellos. Regresa solo a África en el vapor Herzog. En esa época intenta escribir novelas en inglés y se matricula en la Commercial School. Estudia allí por la noche, mientras por el día se dedica a disciplinas humanísticas. En 1903, se presenta a las pruebas de ingreso para la Universidad del Cabo de Buena Esperanza. En el examen de admisión no obtiene una buena clasificación, pero obtiene la mejor entre los 899 candidatos en el ensayo de estilo inglés. Recibe por eso el Queen Victoria Memorial Prize («Premio Reina Victoria»). Un año después nuevamente se matricula en la Durban High School donde frecuenta el equivalente a un primer año universitario. Profundiza su cultura leyendo clásicos ingleses y latinos; escribe poesía y prosa en inglés y surgen los heterónimos Charles Robert Anon y H. M. F. Lecher. Nace su hermana María Clara y publica en el periódico del Liceo un ensayo crítico titulado Macaulay. Finalmente termina con éxito sus estudios en Sudáfrica tras realizar en la Universidad el «Intermediate Examination in Arts», logrando buenos resultados.

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Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (Burg, ducado de Magdeburgo, 1 de junio de 1780¹​ – Breslavia, Silesia, 16 de noviembre de 1831) fue un militar prusiano, uno de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna. Es conocido principalmente por su tratado De la guerra, en el que aborda a lo largo de ocho volúmenes un análisis sobre los conflictos armados, desde su planteamiento y motivaciones hasta su ejecución, abarcando comentarios sobre táctica, estrategia e incluso filosofía. Sus obras influyeron de forma decisiva en el desarrollo de la ciencia militar occidental, y se enseñan hoy día tanto en la mayoría de las academias militares del mundo como en cursos avanzados de gestión empresarial y márketing.

A menudo suele citarse el concepto más provocador de su obra: «La guerra es la continuación de la política por otros medios». Sin embargo, esta idea no tenía el menor matiz de cinismo en el contexto del libro. Clausewitz pensaba que la guerra moderna es un «acto político», y esta manifestación ponía en juego lo que él consideraba el único elemento racional de la guerra. En su concepción, los otros dos elementos de la guerra son: a) el odio, la enemistad y la violencia primitiva, y b) el juego del azar y las probabilidades.

«El primero de estos tres aspectos interesa especialmente al pueblo; el segundo, al comandante en jefe y a su ejército, y el tercero, solamente al gobierno. Las pasiones que deben prender en la guerra tienen que existir ya en los pueblos afectados por ella; el alcance que lograrán el juego del talento y del valor en el dominio de las probabilidades del azar dependerá del carácter del comandante en jefe y del ejército; los objetivos políticos, sin embargo, incumbirán solamente al gobierno».

En la teoría de Clausewitz, los elementos del odio, el cálculo y la inteligencia (dicho de otro modo, la pasión, el juego y la política) forman una «trinidad» inseparable. Así pues, Alemania se basó en Clausewitz para unificar la conducción militar y la política durante las dos guerras mundiales del siglo XX. Observada con rigor, su filosofía indica que el cálculo de los militares (la estrategia) y la conducción política tratan de dirigir e instrumentar una tendencia a la violencia y la hostilidad preexistente. Sostenía que, aun cuando un conflicto se iniciara sin esa base emocional, su desarrollo necesariamente influiría en este plano.

Clausewitz concebía la guerra como una empresa política de alto vuelo, sin desconocer la sangre y la brutalidad que implica. Por eso, consideraba que todos los recursos de una nación deben ponerse al servicio de la guerra cuando se decide su ejecución. Y pensaba que la guerra, una vez iniciada, no debe detenerse hasta desarmar y abatir al enemigo. Su definición de la guerra es:

«Constituye un acto de fuerza que se lleva a cabo para obligar al adversario a acatar nuestra voluntad».

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Sun Tzu (en chino simplificado: 孙子, en chino tradicional: 孫子, en pinyin: Sūnzǐ) fue un general, estratega militar y filósofo de la antigua China. El nombre por el que lo conocemos es en realidad un título honorífico que significa «Maestro Sun». Su nombre de nacimiento era Sun Wu y fuera de su familia era conocido por su nombre de cortesía Changqing. Tradicionalmente se le considera como el autor de El arte de la guerra, un influyente tratado sobre estrategia militar. Sun Tzu ha tenido un impacto significativo en la historia y culturas china y asiática, tanto por escribir El arte de la guerra como por ser una figura histórica legendaria.

Los historiadores se han cuestionado si Sun Tzu fue o no una figura histórica auténtica. Tradicionalmente se le sitúa en el período de las Primaveras y otoños de China (722-481 a. C.) como general militar al servicio del rey Helü de Wu, que vivió c. 544-496 a. C. Los estudiosos modernos aceptan su lugar histórico al situar la creación de El arte de la guerra en el período de los Reinos combatientes (476-221 a. C.) con base en las descripciones militares del texto y a la similitud de su prosa con la de otros trabajos creados a comienzos de la etapa de los Reinos Combatientes.¹​

Los relatos tradicionales afirman que su descendiente, Sun Bin, también escribió un tratado sobre tácticas militares, titulado El arte de la guerra de Sun Bin. Tanto Sun Tzu como Sun Bin son referidos como Sun Tzu en los escritos chinos clásicos, y algunos historiadores creyeron que ambos eran la misma persona hasta que se descubrió el tratado del segundo en 1972. Durante el siglo XX, El arte de la guerra de Sun Tzu se hizo popular también en Occidente y en la actualidad es de gran influencia en casi todo el mundo en ámbitos tan dispares como la política,los negocios,​ los deportes y la guerra.

as fuentes más antiguas disponibles discrepan sobre el lugar de nacimiento de Sun Tzu. Los Anales de primavera y otoño afirman que nació en Qi,⁶​ mientras que las Memorias históricas de Sima Qian dicen que Sun Tzu era nativo de Wu.⁷​ Sin embargo, ambas fuentes coinciden en que el tratadista nació a fines del período Primaveras y otoños de China (722-481 a. C.) y que estuvo activo como general y estratega, sirviendo al rey Helü de Wu a partir del año 512 a. C. Sus victorias militares le inspiraron para escribir El arte de la guerra, uno de los tratados militares más leídos en la siguiente etapa de los Reinos combatientes (475-221 a. C.), caracterizada por la constante lucha entre siete naciones (Zhao, Qi, Qin, Chu, Han, Wei y Yan) que combatieron para controlar la vasta extensión de territorio fértil del este de China.⁸​

Una de las historias más conocidas acerca de Sun Tzu, tomada de las Memorias históricas, ilustra su temperamento de la siguiente manera: antes de contratar a Sun Tzu, el rey de Wu probó sus habilidades mandándole convertir un harén de 180 concubinas en soldados. Sun Tzu las dividió en dos compañías al mando de las dos mujeres favoritas del rey. Cuando el estratega les ordenó girar a la derecha, ellas se rieron. En respuesta, Sun Tzu dijo que el general, en ese caso él mismo, era responsable de asegurar que los soldados entendían las órdenes que se les daban. Reiteró la orden, pero las concubinas volvieron a reír. Ante las protestas del monarca, Sun Tzu ordenó la ejecución de sus dos concubinas favoritas, y explicó que si los soldados entendían las órdenes de su general pero no las obedecían, era culpa de los oficiales. También añadió que una vez que un general era designado, su deber era llevar a cabo la misión incluso ante las protestas del rey. Tras la ejecución de las dos concubinas se eligieron nuevos oficiales para reemplazarlas y ambas compañías realizaron sus maniobras sin problemas.⁹​

Las Memorias históricas afirman que Sun Tzu más tarde demostró en el campo de batalla que sus teorías eran eficaces (por ejemplo, en la batalla de Boju), que tuvo una exitosa carrera militar y que escribió El arte de la guerra sobre la base de su probada experiencia.⁹​ Sin embargo, el Zuo Zhuan, un antiguo texto histórico que ofrece un relato detallado de la batalla de Boju, no menciona en ningún momento a Sun Tzu.¹⁰​ El descendiente de Sun Tzu, Sun Bin, también se convirtió en un famoso erudito de las artes militares.⁹​

Algunos eruditos han expresado dudas sobre la existencia auténtica de Sun Tzu y la datación tradicional de El arte de la guerra. Su escepticismo es alimentado por factores que incluyen posibles inexactitudes históricas y anacronismos en el texto, así como lo improbable de la ejecución de las concubinas favoritas del rey. Este escepticismo, que ha llevado a los historiadores incluso a negar la existencia de una figura histórica llamada Sun Tzu, también ha provocado un enconado debate entre escépticos y tradicionalistas, especialmente en China. La atribución de la autoría de El arte de la guerra varía entre los estudiosos, y se han llegado a barajar nombres como el erudito Wu Zixu de Chu, una escuela de pensamiento de Qi o Wu, Sun Bin o un autor anónimo.¹¹​

Los tradicionalistas atribuyen la autoría de El arte de la guerra a la figura histórica de Sun Tzu, que es mencionado en las Memorias históricas y en los Anales de primavera y otoño. En ellos se dice que estuvo activo a fines del siglo VI a. C., desde el 512, y la presencia de características de El arte de la guerra en otros textos históricos es considerada una muestra de su historicidad y autoría. Ciertos conceptos estratégicos, como la clasificación del terreno, se atribuyen a Sun Tzu y su reutilización en otros trabajos, como en Los métodos de Sima, no hace sino confirmar la prioridad histórica de Sun Tzu.¹²​

Los escépticos identifican posibles anacronismos en El arte de la guerra como problemas en el punto de vista tradicionalista, caso de algunos términos, tecnología, ideas filosóficas, hechos y técnicas militares. Argumentan que existe disparidad entre las guerras a gran escala y las sofisticadas técnicas detalladas en el texto con las pequeñas escalas de las primitivas batallas que muchos creen que predominaban en el siglo VI a. C. Sin embargo, de acuerdo con Ralph D. Sawyer, es muy probable que Sun Tzu existiera realmente, que no solo fuera general y que escribiera el núcleo del libro que lleva su nombre.¹³​ Sawyer sostiene que sus enseñanzas fueron probablemente transmitidas durante generaciones por su familia o por una pequeña escuela de discípulos, incluido su descendiente Sun Bin, y que estas fueron revisadas y ampliadas más tarde.

La autoría de El arte de la guerra (en chino simplificado: 孙子兵法, en chino tradicional: 孙子兵法, en pinyin: Sūn Zǐ Bīng Fǎ, lit. «Reglas para soldados del Maestro Sun») se atribuye tradicionalmente a Sun Tzu. Presenta una filosofía de la guerra para la gestión de los conflictos y ganar batallas; es considerado una obra maestra sobre la estrategia, por lo que ha sido frecuentemente citado y referido por generales y teóricos desde que fue publicado, traducido y distribuido internacionalmente por primera vez.¹⁴​

Existen muchas teorías sobre si el texto fue completado, y sobre la identidad del autor o autores, pero los hallazgos arqueológicos han demostrado que El arte de la guerra había alcanzado más o menos su forma actual ya a inicios de la dinastía Han (206 — 220 d. C.).¹⁵​ Debido a que es imposible demostrar de forma definitiva cuándo fue terminado el tratado antes de esas fechas, las diferentes teorías sobre el autor o autores de la obra y la época de su escritura probablemente no se resuelvan nunca.¹⁶​ Algunos estudiosos recientes piensan que, contrariamente a la creencia tradicional, el tratado no solo contiene las escrituras del autor original, sino también comentarios y clarificaciones de filósofos militares posteriores, como Li Quan y Du Mu.

De todos los textos militares escritos antes de la unificación de China y la quema de libros en el siglo II a. C., sobrevivieron seis obras importantes, incluido El arte de la guerra. Durante la dinastía Song, a finales del I milenio d. C., estas seis obras se combinaron con un texto de la dinastía Tang en una colección llamada los Siete clásicos militares. Como parte central de la compilación, El arte de la guerra formó los cimientos de la teoría militar ortodoxa de China y fue de lectura obligatoria para pasar los exámenes necesarios en el nombramiento imperial para puestos militares.¹⁷​

Según Alexander y Annellen Simpkins, El arte de la guerra de Sun Tzu utiliza un lenguaje que puede ser inusual en un texto occidental sobre guerra y estrategia. Por ejemplo, su capítulo once dice que un jefe debe ser «sereno e inescrutable» y capaz de comprender «planes insondables». Afirman que el texto contiene muchos comentarios similares que desde hace tiempo confunden a los lectores occidentales que carecen de un conocimiento del contexto religioso de Asia Oriental, pues tales comentarios resultan más claros cuando se interpretan en el ámbito del pensamiento y la práctica taoístas. Sun Tzu vio el general ideal como un maestro taoísta iluminado, lo que ha llevado a que El arte de la guerra sea considerado un excelente ejemplo de estrategia taoísta.¹⁸​

El libro no solo es popular entre los teóricos militares, sino que también se ha ganado una gran aceptación entre los líderes políticos y los de gestión empresarial. A pesar de su título, El arte de la guerra aborda estrategias de un modo amplio, incidiendo en la administración pública y la planificación. El texto describe teorías para las batallas, pero aboga asimismo por la diplomacia y el cultivo de las relaciones con otras naciones como algo esencial para la salud de un Estado.¹⁴​

El 10 de abril de 1972 se desenterraron por casualidad las tumbas Yinqueshan Han durante una obra en Shandong.¹⁹​²⁰​ Dentro se halló una colección de textos antiguos escritos sobre unas láminas de bambú inusualmente bien preservados. Entre ellos estaban El arte de la guerra y los Métodos militares de Sun Bin.²⁰​ A pesar de que los bibliógrafos de la dinastía Han sabían de la existencia de una publicación de un descendiente de Sun Tzu, desde entonces estaba perdida. El hallazgo del trabajo de Sun Bin se considera de extrema importancia, tanto por su relación con Sun Tzu como por la adición que supone al corpus de pensamiento militar de la antigüedad tardía china. No en vano, el descubrimiento ha ampliado significativamente la teoría militar superviviente de la época de los Reinos combatientes, pues es el único texto sobre tema castrense de esa época descubierto en el siglo XX y es el más parecido a El arte de la guerra de todos los documentos conocidos.

El arte de la guerra de Sun Tzu ha influido en muchas figuras históricas notables. Las historias tradicionales afirman que Qin Shi Huang, primer emperador de la China unificada, consideraba el libro de un valor incalculable ya a fines del período de los Reinos combatientes. El arte de la guerra fue introducido en Japón hacia el 760 d. C. y pronto se hizo muy popular entre los militares nipones, por lo que influyó significativamente en la unificación del país del sol naciente. La maestría de sus enseñanzas fue honrada entre los samuráis, y sus directrices fueron exhortadas y ejemplificadas por daimyō y shōgun influyentes como Oda Nobunaga, Toyotomi Hideyoshi y Tokugawa Ieyasu.²²​ También Tōgō Heihachirō, almirante de la flota japonesa que derrotó a la rusa en la Guerra ruso-japonesa, fue un ávido lector de El arte de la guerra.²³​

El líder comunista chino Mao Zedong atribuyó su victoria sobre Chiang Kai-shek y el Kuomintang en 1949 en parte a El arte de la guerra. Además, el tratado influyó profundamente en los escritos de Mao sobre la guerra de guerrillas, ideas que a su vez calaron en insurgencias comunistas por todo el mundo.²²​ El general Võ Nguyên Giáp, el cerebro militar detrás de las victorias sobre las fuerzas francesas y norteamericanas en Vietnam, fue un apasionado estudiante y practicante de las ideas de Sun Tzu. La derrota estadounidense en este conflicto, más que ningún otro hecho, atrajo hacia Sun Tzu la atención de los jefes militares norteamericanos. Hồ Chí Minh tradujo al vietnamita el tratado militar para que fuera leído por sus oficiales.²⁴​²⁵​

El Departamento del Ejército de los Estados Unidos, a través de su Escuela de Comando y Estado Mayor, ordena a todas sus unidades que mantengan bibliotecas en sus respectivos cuarteles para la continua educación del personal en el arte de la guerra. El arte de la guerra se menciona como un ejemplo de libros que debe tener cada unidad individual, y los oficiales de personal están obligados a preparar trabajos breves para que sean leídos en las presentaciones de otros oficiales.²⁶​ El viejo tratado chino aparece en el Programa de lectura del cuerpo profesional de Marines.²⁷​ Durante la Guerra del Golfo a comienzo de la década de 1990, los generales estadounidenses Norman Schwarzkopf y Colin Powell practicaron los principios de Sun Tzu sobre el engaño, la velocidad y el ataque a los puntos flacos del enemigo.²²​

Mark McNeilly escribe en Sun Tzu and the Art of Modern Warfare que una interpretación moderna de Sun Tzu y su importancia a lo largo de la historia de China es decisiva para comprender el empuje de este país para convertirse en una superpotencia del siglo XXI. Los eruditos modernos chinos se basan de forma explícita en lecciones estratégicas históricas y en El arte de la guerra para desarrollar sus teorías, pues ven una relación directa entre las luchas modernas y las de la época de Sun Tzu. Perciben un gran valor en las enseñanzas de Sun Tzu y de otros escritores tradicionales chinos, lecciones que son aplicadas por el Estado chino y sus líderes en la creación de estrategias.​

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Es también conocido como Cartesius, que era la forma latinizada en la que escribía su nombre, onomástico del que se deriva el adjetivo cartesiano usado en el contexto de la matemática: plano cartesiano, por ejemplo.

Hizo famoso el célebre principio cogito ergo sum (‘pienso, luego existo’), elemento esencial del racionalismo occidental, y formuló el conocido como «método cartesiano», pero del cogito ya existían formulaciones anteriores, alguna tan exacta a la suya como la de Gómez Pereira⁵​ en 1554, y del Método consta la formulación previa que del mismo hizo Francisco Sánchez en 1576.⁶​ Todo ello con antecedentes en Agustín de Hipona⁷​ y Avicena,⁸​ por lo que ya en su siglo fue acusado de plagio, entre otros por Pierre Daniel Huet.⁹​

Escribió una parte de sus obras en latín, que era la lengua franca de los expertos; y, la otra parte de su producción, en su idioma nativo. En física está considerado como el creador del mecanicismo, y en matemática, de la geometría analítica. Se le asocia con los ejes cartesianos en geometría, con la iatromecánica y la fisiología mecanicista en medicina, con el principio de inercia en física, con el dualismo filosófico mente/cuerpo y el dualismo metafísico materia/espíritu. No obstante, parte de sus teorías han sido rebatidas —teoría del animal-máquina— o incluso abandonadas —teoría de los vórtices—. Su pensamiento pudo aproximarse a la pintura de Poussin¹⁰​ por su estilo claro y ordenado. Su método filosófico y científico, que expone en Reglas para la dirección de la mente (1628) y más explícitamente en su Discurso del método (1637), establece una clara ruptura con la escolástica que se enseñaba en las universidades. Está caracterizado por su simplicidad —en su Discurso del método únicamente propone cuatro normas— y pretende romper con los interminables razonamientos escolásticos. Toma como modelo el método matemático, en un intento de acabar con el silogismo aristotélico empleado durante toda la Edad Media.

Consciente de las penalidades de Galileo por su apoyo al copernicanismo, intentó sortear la censura, disimulando de modo parcial la novedad de las ideas sobre el hombre y el mundo que exponen sus planteamientos metafísicos, unas ideas que supondrán una revolución para la filosofía y la teología. La influencia cartesiana estará presente durante todo el siglo XVII: los más importantes pensadores posteriores desarrollaron sistemas filosóficos basados en el suyo; no obstante, mientras hubo quien asumió sus teorías —Malebranche o Arnauld— otros las rechazaron —Hobbes, Spinoza, Leibniz o Pascal—.

Establece un dualismo sustancial entre alma —res cogitans, el pensamiento— y cuerpo —res extensa, la extensión—.¹¹​ Radicalizó su posición al rechazar considerar al animal, al que concibe como una «máquina»,¹²​ como un cuerpo desprovisto de alma. Esta teoría será criticada durante la Ilustración, especialmente por Diderot, Rousseau y Voltaire.

Los principiantes deberían abordar la filosofía cartesiana a través del famoso Discurso del método, aunque para ahondar en el contenido sustantivo de su parte IV habrá que referirse a las antes referidas Meditaciones metafísicas. En sus primeras partes el Discurso resulta ejemplarmente ameno y fluido, a pesar de tratar temas fundamentales y darnos una buena idea del proyecto filosófico general del autor.²⁶​ Ante todo, Descartes explica en esta obra qué lo llevó a desarrollar una investigación independiente. La razón es que, aunque él atribuye al conocimiento un enorme valor práctico —lo cree indispensable para conducirse en la vida, pues «basta pensar bien para actuar bien»— su paso por la escuela lo ha dejado frustrado.

Por ejemplo, comenta que la lectura de los buenos textos antiguos ayuda a formar el espíritu, aunque solo a condición de leerse con prudencia (característica de un espíritu ya bien formado); reconoce el papel de las matemáticas, a través de sus aplicaciones mecánicas, para disminuir el trabajo de los hombres, y declara su admiración por su exactitud, aunque le parece que sobre ellas no se ha montado un saber lo suficientemente elevado.

De igual modo, juzgaba que las ciencias expuestas en los libros, al menos aquellas compuestas y progresivamente engrosadas con las opiniones de muchas y diversas personas, no están tan cerca de la verdad como los simples razonamientos que un hombre de buen sentido puede naturalmente realizar en relación con aquellas cosas que puedan estar tan carentes de prejuicios o que puedan ser tan sólidos como lo hubieran sido si desde nuestro nacimiento hubiésemos estado en posesión del uso completo de nuestra razón y nos hubiéramos guiado exclusivamente por ella, pues como todos hemos sido niños antes de llegar a ser hombres, ha sido preciso que fuéramos gobernados durante años por nuestros apetitos y preceptores, cuando con frecuencia los unos eran contrarios a los otros y, probablemente, ni los unos ni los otros nos aconsejaban lo mejor.

Discurso del método. Segunda parte. Trad. G. Quintás. Ed. Alfaguara, Madrid, 1981.

Y eso es así porque la Razón, entendida como «la facultad de distinguir lo verdadero de lo falso»,²⁷​ es única pues es la luz que hace posible el conocimiento que produce la ciencia, como sabiduría.

Todas las diversas ciencias no son otra cosa que la sabiduría humana, la cual permanece una e idéntica, aun cuando se aplique a objetos diversos, y no recibe de ellos más distinción que la que la luz del sol recibe de los diversos objetos que ilumina.

Regulae ad directionem ingenii.

Confiado en esa luz de la razón, Descartes pone en cuestión todos los fundamentos de la educación recibida a través de sus estudios.

Había estudiado un poco, siendo más joven, la lógica de entre las partes de la filosofía; de las matemáticas el análisis de los geómetras y el álgebra. Tres artes o ciencias que debían contribuir en algo a mi propósito. Pero habiéndolas examinado, me percaté que en relación con la lógica, sus silogismos y la mayor parte de sus reglas sirven más para explicar a otro cuestiones ya conocidas o, también, como sucede con el arte de Lulio, para hablar sin juicio de aquellas que se ignoran, más que para llegar a conocerlas…/… Todo esto fue la causa por la que pensaba que era preciso indagar otro método, que asimilando las ventajas de estos tres, estuviera exento de sus defectos. Y como la multiplicidad de leyes frecuentemente sirve para los vicios de tal forma que un Estado está mejor regido cuando no existen más que unas pocas leyes que son minuciosamente observadas, de la misma forma, en lugar del gran número de preceptos del cual está compuesta la lógica, estimé que tendría suficiente con los cuatro siguientes con tal de que tomase la firme y constante resolución de no incumplir ni una sola vez su observancia.El primero consistía en no admitir cosa alguna como verdadera si no se la había conocido evidentemente como tal. Es decir, con todo cuidado debía evitar la precipitación y la prevención, «admitiendo exclusivamente en mis juicios aquello que se presentara tan clara y distintamente a mi espíritu que no tuviera motivo alguno para ponerlo en duda».

El segundo exigía que dividiese cada una de las dificultades a examinar en tantas parcelas como fuera posible y necesario para resolverlas más fácilmente.

El tercero requería conducir por orden mis reflexiones comenzando por los objetos más simples y más fácilmente cognoscibles, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los más complejos, suponiendo un orden entre aquellos que no preceden naturalmente los unos a los otros.

Según el último de estos preceptos debería realizar recuentos tan completos y revisiones tan amplias que pudiese estar seguro de no omitir nada.

Discurso del método. Segunda parte. Trad. G. Quintás. 1981. Madrid. Alfaguara.

Dice que los libros de los moralistas paganos «contienen muchas enseñanzas y exhortaciones a la virtud que son muy útiles», aunque en realidad no nos ayudan mucho a identificar cuál es la verdadera virtud, pues los casos concretos que citan parecen ejemplos de «parricidio y orgullo»; añade «que la filosofía da medios para hablar con verosimilitud de todas las cosas y hacerse admirar de los menos sabios; que la jurisprudencia y la medicina dan honores y riquezas a los que las cultivan» aunque claro, aquí se echa de menos toda mención de algún interés por la verdad, la salud o la justicia.

Descartes anuncia que empleará su método para probar la existencia de Dios y del alma, aunque es preciso preguntar cómo podrían él, o sus lectores, cerciorarse de que los razonamientos que ofrece para ello tienen genuino valor probatorio. Desarrollar una prueba genuina es algo muy problemático, especialmente en lo tocante a cuestiones fundamentales, según habían señalado ya autores como Aristóteles y Sexto Empírico. Veremos que en este punto, las teorías cartesianas pueden considerarse como un desarrollo de la filosofía griega.

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En el contexto de la explicación de la filosofía de Hegel (no es, por tanto, un término acuñado por el propio filósofo), la expresión tríada dialéctica se utiliza para hacer referencia a la materialización ontológica de la dialéctica en forma de una concepción de la realidad como proceso circular,¹​ proceso dinámico desarrollado en tres momentos o fases y movido por el principio de la contradicción.

Esta tríada dialéctica refleja, entonces, la realización dinámica de la razón absoluta, esto es, de la Idea.

Esos tres momentos del proceso dialéctico se corresponden con las expresiones acuñadas por Fichte²​ de tesis, antítesis y síntesis, aunque la terminología que Hegel utilizó es la de abstracto, negativo y concreto:

1. El primer momento (tesis) se corresponde con el estar en sí. Es el momento de la posición abierta a la inmediatez y situada en la indeterminación: la revelación del aspecto abstracto que es accesible al entendimiento; el ser es visto como identidad, pero no en su totalidad.
2. Ocurre entonces que, haciendo uso de la razón, lo que está en sí sale de sí y se niega a sí mismo en lo otro, llegándose así al segundo momento (antítesis) que se corresponde con el ser para sí. Se produce la negación o contradicción del primer momento, provocándose una auto-escisión, una alienación u objetivación.
3. El tercer momento ( muy mal creído síntesis, sino que es la negación de la negación) se corresponde con el ser en y para sí: el Ser real, la Totalidad que ha sido alcanzada por la razón. Se produce la negación de la negación, llegándose a la superación (no a la negación de la antítesis) y, en definitiva, a la auto-reconciliación del ser. Esta síntesis, de inmediato, se vuelve a convertir en una tesis.

Aplicados a la Idea, estos tres momentos se corresponden con otros tantos fundamentales: como Lógica (la Idea en sí y para sí misma); como Naturaleza (la Idea sale fuera de sí misma y se exterioriza); y como Espíritu (la Idea vuelve a recogerse en sí, retornando a sí misma).

Georg Wilhelm Friedrich Hegel (Stuttgart, 27 de agosto de 1770 – Berlín, 14 de noviembre de 1831) fue un filósofo del Idealismo alemán, el último de la Modernidad, llamado inclusive como la «conciencia de la modernidad»,¹​ el tercero de entre quienes podríamos denominar como los «cuatro grandes cartesianos» —siendo los otros dos Immanuel Kant y Edmund Husserl— y, ciertamente, el más sistemático de los filósofos poskantianos.

La pretensión más general de su filosofía podría decirse que es la de explicar lógicamente el proceso a través del cual lo real y la verdad llegan a constituirse como tales, ello mediante la exposición sistemática de la racionalidad intrínseca de todo lo efectivamente dado en el mundo. En el célebre Prefacio a los Principios de la Filosofía del Derecho (1817) afirma que la tarea de la filosofía es «concebir lo que es, pues lo que es es la razón«²​ y que tal como el individuo «es hijo de su tiempo; de la misma manera, la filosofía es su tiempo aprehendido en pensamientos«³​.

Una de sus contribuciones más controvertidas para algunos, brillante para otros, es el rol que la dialéctica juega en todo lo dado. Esta, en su gran obra de juventud durante su periodo jeniense, Fenomenología del Espíritu. está ligada a la experiencia que la conciencia natural sufre al perder la concepción previa que tenía de su objeto -sea ella misma como en esta obra o un objeto cualesquiera- al ser reemplazada por una nueva. Es una violencia que ella se hace a sí misma donde la relación entre objeto y concepto previa es superada por una nueva sin dejar, sin embargo, completamente negada la concepción anterior, sino que la supera conservando el contenido de verdad que pudiese anidarse en ella.⁴​ Es por este motivo que la dialéctica hegeliana es asociada con una negación determinada, distinta a la del escepticismo, puesto que esta termina consumándose en un largo camino de depuración, desde su versión más ingenua, hasta el conocimiento absoluto. Pero a diferencia de Kant su predecesor, Hegel defendía un tipo de Razón que resultaba de la relación dialéctica entre los raciocinios individuales y los hechos impredecibles de la realidad, y cuya sustancia solo podía comprenderse a posteriori, siendo de esta forma una razón histórica, colectiva y providencialista. De ahí su expresión «astucia de la Razón», por cuanto difícilmente alguien podría por sí solo considerar todas las variables relevantes para realizar en el mundo, de manera previsible, un ideario de la conciencia: la razón produce resultados que «escapan» a las previsiones que uno pudiera hacer en relación a su funcionalidad presente, desplegándose según una predestinación que a priori le es inaccesible.

Su teoría fue reinterpretada por Karl Marx desde una óptica materialista, subordinando de esta manera al género humano y su razón (fenómeno secundario en Marx) a los vaivenes de las grandes conformaciones de la materia (la Iglesia, el Estado y el Mercado, por ejemplo): el ser humano depende inevitablemente de sus condiciones ideales y materiales, enfrentándose a ellas en una dialéctica imperecedera, la cual no le hace libre en modo alguno, sino más bien le otorga una nueva forma material en cada ciclo dialéctico.

Recibió su formación en el Tübinger Stift (seminario de la Iglesia Protestante en Wurtemberg), donde trabó amistad con el futuro filósofo Friedrich Schelling y el poeta Friedrich Hölderlin. Admiraba las obras de Platón, Aristóteles, Descartes, Spinoza, Kant, Rousseau, así como la Revolución Francesa, la cual acabó rechazando cuando esta cayó en manos del terror jacobino. Aunque se sospechó que fue víctima de una epidemia de cólera que hizo estragos durante el verano y el otoño de 1831, recientes investigaciones apuntan a causas desconocidas y no al cólera como causa de muerte, descartando esta última.⁵​ Fue el padre del historiador Karl von Hegel (1813-1901).

Considerado por la historia clásica de la filosofía como el representante de «la cumbre del movimiento decimonónico alemán del idealismo filosófico» y como un revolucionario de la dialéctica, habría de tener un impacto profundo en el materialismo histórico de Karl Marx. La relación intelectual entre Marx y Hegel ha sido una gran fuente de interés por la obra de Hegel. Su pensamiento generó una serie de reacciones y revoluciones que van desde la explicación del materialismo marxista, el preexistencialismo de Søren Kierkegaard, el escape de la metafísica de Friedrich Nietzsche, el existencialismo de Gabriel Marcel, la crítica a la ontología de Martin Heidegger, el pensamiento de Jean-Paul Sartre, la filosofía nietzscheana de Georges Bataille, la dialéctica negativa de Theodor W. Adorno, la teoría de la deconstrucción de Jacques Derrida y la teoría psicoanalítica de Jacques Lacan, entre otros. Resulta patente, en este sentido, el impacto que el sistema hegeliano ha tenido en la filosofía continental y, en especial, en la filosofía francesa del último siglo, donde la recepción de Hegel estuvo mediada, principalmente, por Jean Hyppolite, Alexandre Koyré y Alexandre Kojève.

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Nos puede a ayudar a elaborar observaciones y discursos lógicos , así como contrargumentaciones. También nos ayuda a hablar con nosotros mismo, ya que sus libros, aunque aparecen distintos personajes, sólo es uno el que habla todo el tiempo (en nombre suyo o interpretando a los otros en su pensamiento). Tomeo fue un escritor muy imaginativo que poseía un mundo propio original, si bien utilizaba la técnica kafkiana de la parábola,⁵​y en algunos aspectos fue comparable a Thomas Bernhard y Luis Buñuel. Su narrativa fue con frecuencia experimental, inspirada a veces en la perspectiva de las cosas, los animales y otras formas de vida. Sus ficciones procedían por acumulación de detalles ilógicos hasta alcanzar la exarcebación del absurdo en medio de la realidad más cotidiana, con un contenido crítico hacia la incoherencia de la organización social. Su visión de la condición humana fue, pues, dramática y existencial, pero también muy lírica y humorística, y subterráneamente simbolista, que se declaraba crípticamente contra todo nacionalismo, autonomismo, machismo y feminismo, contra toda dictadura real, o escondida, todo tópico, todo falso idealismo, todo prejuicio, los medios de comunicación (la televisión sobre todo), defendiendo la animalidad, los instintos y la monstruosidad de los seres humanos, desde la incomunicación total en la que el ser humano se hunde.

Su estilo fue sobrio y minimalista, de frase corta. Fue un maestro del cuento, que reunió en colecciones por su forma (Historias mínimas), por su tema (Problemas oculares), su moral (Cuentos perversos), o su simbolismo (Zoopatías y zoofilias). Cada uno empieza con una situación desconcertante, que se suele llevar a un final abierto. De ahí que sus historias tengan más de una interpretación y sean cantera para una futura literatura clásica.