¿POR QUÉ FRACASAN LAS ESTRATEGIAS?

¿Cuales son las causas del fracaso de las estrategias en las empresas?. ¿Qué factores, internos o externos contribuyen al problema que afronta el equipo directivo y que relación tienen entre sí?. Parece que, a menudo, el éxito es la antesala del fracaso. ¿Cómo influyen los éxitos conseguidos en los posteriores fracasos? ¿El hecho de acertar nos convierte en infalibles?

La Estrategia, como sistema complejo de elecciones, surge de un proceso de búsqueda inteligente.Las estrategias a que da lugar este proceso suelen estar bien adaptadas al entorno externo y proporcionan unas ventajas competitivas significativas. Con el tiempo, sin embargo, muchas empresas se encuentran con que sus estrategias devienen menos apropiadas para su entorno. Surgen desajustes entre lo que aporta la estrategia y lo que exige el entorno, y aparecen incoherencias internas. Eventualmente, la estrategia puede fracasar, y la empresa puede caer con ella.

Este artículo resume las pautas que pueden identificarse a partir de estos y otros datos. Explica por qué estudiar el fracaso estratégico, ofrece una visión particular de sus causas, analiza las implicaciones de dicha visión.

¿Por qué estudiar el fracaso?

Estudiar el fracaso estratégico es útil por diversas razones. En primer lugar, naturalmente, lo estudiamos para evitarlo, para alejar al barco de los arrecifes. Los datos de que disponemos sugieren que el fracaso estratégico es algo muy común.

La ventaja competitiva y los rendimientos intra-sectoriales superiores a la media que la acompañan suelen desaparecer con rapidez, y tienen una vida media de aproximadamente tres años. Pero el rápido deterioro de una estrategia no es inevitable, como lo demuestran los largos períodos de éxito que también han vivido algunas.

Una rigurosa comprensión del fracaso puede ayudarnos a guiar a nuestra empresa hacia este tipo de éxito sostenido.

En ocasiones, también estudiamos el fracaso para inducirlo en los competidores. Si bien nuestro objetivo es ayudar a que nuestra empresa tenga éxito, y no que otros fracasen, a veces lo primero exige lo segundo. En estos casos, resulta muy útil comprender qué tipos de ataque provocarán una respuesta menos vigorosa o competente por parte del competidor.

Una tercera razón para estudiar el fracaso es identificar las verdaderas causas del éxito. Un modo habitual pero muy desacertado de buscar las claves del éxito estratégico es analizar sólo los éxitos: se selecciona una serie de empresas prósperas, y nos preguntamos: «¿Qué rasgos tienen en común estos ganadores?» Es el caso, por ejemplo, de la búsqueda de empresas «excelentes» que estuvo de moda durante los años 80.  La búsqueda permitió identificar algunos de los hábitos y características que comparten las empresas de éxito (por ejemplo, «no se desviaron de su negocio principal»), pero el hecho de generalizar sólo desde el éxito implica utilizar unos razonamientos muy pobres. Así, se ignora la posibilidad de que los rasgos comunes también los compartan empresas fracasadas, por lo que dichos rasgos no pueden ser predictores de éxito en ningún caso. La gran mayoría de los fundadores de empresas que aparecen en las primeras listas no habían redactado un plan  estratégico formal antes de iniciar la actividad. ¿Significa esto que prescindiendo de un plan formal mejorarán nuestras probabilidades de éxito como emprendedor? Probablemente no. Seguramente, una proporción igual o mayor de emprendedores fracasados tampoco redactaron planes estratégicos. Lo importante es que, para descubrir qué distingue al éxito del fracaso, es necesario mirar en ambos resultados… aunque el análisis de los fracasos sea menos divertido que el de los éxitos.

Por último, estudiamos el fracaso para prepararnos para el reto del cambio estratégico.

El cambio suele ser consecuencia de la amenaza de fracaso, y la prueba crucial para comprobar la efectividad de un cambio estratégico es: «El cambio, ¿ha abordado las causas de un fracaso inminente?» Esta pregunta es mucho más fácil de responder si se cuenta con una manera sistemática de pensar sobre las causas del fracaso.

Una visión ampliada del fracaso

Amenazas externas. Nuestro punto de partida para analizar el fracaso es la lista de las cuatro amenazas genéricas a las ventajas competitivas sostenibles, elaborada por Pankaj Ghemawat:

• La imitación surge cuando otra empresa empieza a ofrecer lo mismo que la nuestra, a los mismos clientes objetivo.
• La sustitución amenaza a una empresa cuando otra empresa idea una manera nueva y potencialmente mejor de servir al mismo propósito que los productos o servicios de la primera. Los productos sustitutivos suelen emplear alguna nueva tecnología o un nuevo modo de abordar una necesidad ya existente.
• El secuestro suele ocurrir cuando una parte (por ejemplo, un proveedor o un cliente) llega a alcanzar una posición de poder y es capaz de extraer beneficios de la empresa. Hasta ahora hemos visto a varias empresas «secuestradas»: es el caso, por ejemplo, de los fabricantes de ordenadores personales (secuestrados por Microsoft e Intel).

• El relajamiento no es más que el despilfarro gradual del potencial de beneficios de la empresa. Los privilegios directivos, las costosas capas de burocracia y la ineficiencia son síntomas de esta relajación.

Las tres primeras amenazas suelen recibir la mayor parte de la atención , y de hecho se diferencian de la última porque constituyen amenazas externas. El relajamiento es más un comportamiento autodestructivo que se origina en el interior de la empresa. Más adelante analizaremos en profundidad este tipo de comportamientos. Las amenazas externas pueden visualizarse en términos de la imaginería paisajística. Así, puede pensarse en la imitación como otras empresas que escalan el mismo pico que ocupamos nosotros (han realizado la misma combinación básica de elecciones), causando que el terreno se desplome debido al peso colectivo. La sustitución supone el descubrimiento de una cumbre distinta, aun más elevada: un modo diferenciado de trabajar que satisface mejor o a menor coste las necesidades del cliente. Y el secuestro, por su parte, aparece cuando otras empresas cincelan gradualmente el pico que hemos descubierto haciéndose con parte de la cumbre.

Los estrategas que están alerta identifican constantemente amenazas externas potenciales; en este sentido, resulta útil contar con un modo de distinguir las amenazas importantes de las meramente triviales.Las amenazas externas cruciales son las que, para un número significativo de clientes, reducen la diferencia entre su disponibilidad a pagar y el coste del producto o servicio, en relación a la diferencia conseguida por un competidor. Esta reducción puede ocurrir porque una amenaza aumente los costes relativos de la empresa.Además, las amenazas suelen diferir en términos de la parte de la base de clientes a la que atacan. Las amenazas más dañinas atacan a segmentos del mercado grandes y crecientes.

Barreras internas a la reacción

Los casos de fracaso ilustran las amenazas externas de la imitación, sustitución y el secuestro. Sin embargo, al analizar los casos de fracaso más espectaculares, vemos no sólo amenazas externas sino también que algo sucedía en el interior de las empresas impidiendo que éstas abordaran las amenazas con efectividad. Así, son numerosas las grandes estrategias que se han podrido por dentro, o en cuya descomposición han intervenido al menos factores internos. Peter Drucker, uno de los académicos y escritores sobre gestión de empresas más influyentes, lo dijo de una manera aun más directa: «Todo fracaso es un fracaso de la dirección».

¿Qué impide que una empresa amenazada monte una respuesta adecuada? Resulta útil desarrollar una serie de categorías de barreras internas a la reacción. Estas categorías constituyen una lista de obstáculos cuya existencia deberá comprobarse cuando veamos a una empresa con problemas. Las categorías que aquí ofrecemos se organizan alrededor de lo que un equipo directivo debe hacer para responder bien a una amenaza. El equipo debe ver la amenaza, estar motivado para darle respuesta, tener una buena idea de qué hacer, y ser capaz de coordinar una respuesta en la organización amenazada. Un fracaso en cualquier eslabón de esta cadena dará pie a una respuesta inadecuada. Cada categoría implica varios problemas específicos.

Barreras Internas a la reacción ante las amenazas

• Percepción. Distintas tendencias humanas y de las organizaciones pueden causar que un equipo directivo sea incapaz de ver una amenaza. La simple negación (inclinación a rechazar las malas noticias de manera selectiva) puede ser la causa. El orgullo por  los éxitos del pasado también puede causar un exceso de confianza en el equipo, de modo que no se perciba el peligro implícito en las amenazas. Al principio, Apple Computer, por ejemplo, desdeñó la amenaza que suponían los primeros sistemas operativos Windows por su «inferior calidad». La familiaridad acumulada a lo largo de los años en un determinado sector puede dejar a la empresa con unos modelos mentales rígidos y siendo incapaz de imaginar que las cosas puedan cambiar rápidamente.

Aquí interviene la noción de sensores. Los directivos se ven constantemente bombardeados con más información de la que pueden procesar. Para poder tratar este alud de información, deben seleccionar qué sensores desplegar: en qué cosas centrarse y cuáles ignorar. Si la amenaza procede de un origen que se ha ignorado, el despertar puede ser duro. Un problema particularmente habitual,  es prestar atención a los mejores clientes (o a los más rentables) ignorando los ataques en segmentos de menor importancia o menos rentables  pero cuyas necesidades pueden presagiar tendencias futuras.

Otro error de percepción, relacionado con los sensores, es prestar una atención desproporcionada a las empresas similares a la nuestra.

• Motivación. Incluso cuando la empresa percibe la amenaza externa, puede sentirse poco motivada para montar una respuesta. Los problemas de motivación pueden surgir a nivel del conjunto de la organización o a nivel de directivo individual.

A nivel organizacional, un equipo directivo puede temer legítimamente que la respuesta a una amenaza externa devaluará unas relaciones o unos activos valiosos. Los directivos también pueden tener razones para llegar a la conclusión de que los costes de una respuesta adecuada superarán a sus beneficios.

Un problema de motivación muy habitual a nivel organizacional es el temor a la canibalización. A los directivos les preocupa que la respuesta a una amenaza externa no haga más que afectar negativamente al negocio existente. Puede ser mejor canibalizar el propio negocio que cederlo a otro; cómete tu propia comida antes de que otro la coma por ti.

En ámbito individual, los directivos pueden sentirse poco motivados a responder a una amenaza percibida si cuentan con «cojines» ante eventualidades adversas. Estos «cojines» pueden proceder de subvenciones (de las administraciones públicas). Por último, los directivos pueden carecer de motivación para responder a una amenaza si ello les obliga a confesar errores pasados.

• Inspiración. Incluso estando motivado para responder a una amenaza percibida, un equipo de dirección puede carecer de ideas sobre lo que debe hacer. A veces, es verdad que no hay nada más que pueda hacerse que cerrar el negocio. También es habitual, sin embargo, que los equipos directivos se queden paralizados ante las amenazas muy pronto.

Podemos detectar, al menos, dos menos dos factores que parecen contribuir  a la falta de inspiración. El primero es el compromiso, especialmente en las personas que llevan un largo tiempo en la organización y la conocen a fondo, con  la «sabiduría convencional», o el modo como las cosas se han hecho siempre en la empresa o en el sector.

En segundo lugar, la planificación «función a función» puede dar pie a una respuesta de carácter gradual y poco inspirada en los casos en que la amenaza exige una reacción sistémica desde múltiples funciones, un gran salto a un nuevo pico.

• Coordinación. La respuesta más inspirada del mundo carece de valor si el equipo de dirección es incapaz de conseguir que la organización la implemente de una manera coordinada. La coordinación suele ser esencial porque muchas de las amenazas externas más graves afectan a distintas partes de la organización y requieren de ajustes que se refuercen mutuamente en numerosas funciones o productos. Hay dos fuentes de problemas de coordinación:

En primer lugar, los intereses y las creencias divergentes entre las partes que deben coordinarse pueden dar pie a un bloqueo político con facilidad. A veces la divergencia tiene lugar entre los bandos personal/dirección. En otras ocasiones, las diferencias surgen entre funciones, divisiones o niveles organizacionales.

En segundo lugar, los sistemas de actividad muy integrados pueden dar pie a problemas de coordinación. Son las interacciones entre distintas actividades las que exigen que la empresa responda a una amenaza de una forma sistemática, no por partes. Dado que el cambio gradual es de dudosa eficacia y que el cambio generalizado es difícil y arriesgado, es fácil que la empresa quede atrapada en sus actividades actuales. Una respuesta mucho más habitual es ir tirando con cambios graduales (cuando lo que se necesita es un cambio sistémico), pese a que el resultado de este tipo de procesos es un sistema incoherente a nivel interno.

Este último punto subraya que un estricto alineamiento entre las tomas de elecciones es un arma de doble filo. Puede reforzar la ventaja y desanimar las imitaciones, pero también puede impedir los ajustes ante cambios en el entorno.

En suma, los fallos de percepción, motivación, inspiración y coordinación dificultan que las empresas respondan adecuadamente a las amenazas externas derivadas de la imitación, la sustitución y el secuestro. Combinar una amenaza externa grave con unas elevadas barreras internas a la reacción es una vía segura hacia el fracaso.

Comportamiento interno autodestructivo

Aunque menos habitualmente, hemos tenido ocasión de ver también una segunda vía hacia el fracaso, relacionada con los comportamientos autodestructivos que se producen en el seno de la organización. Tales comportamientos pueden anular una estrategia efectiva incluso si no hay ninguna amenaza externa. Si la primera vía hacia el fracaso puede equipararse con no esquivar una bala que viene hacia nosotros, la segunda es equivalente a dispararse un tiro en el pie.

Hay muchas formas de comportamientos autodestructivos, pero dos parecen ser especialmente habituales. El peligro del relajamiento, ya mencionado. También es habitual el lanzamiento de iniciativas mal concebidas en áreas en las que empresa no cuenta con ninguna posibilidad plausible de conseguir una ventaja competitiva. Hasta las empresas mejor gestionadas lanzan a veces iniciativas así.

Son diversos los factores que motivan el lanzamiento de nuevas iniciativas que pueden acabar siendo autodestructivas. Quizás el que mejor pueda defenderse es que no es fácil determinar los límites de la ventaja competitiva hasta que ésta no se despliega y pone a prueba en distintos entornos. No cabe duda de que algunas iniciativas que en última instancia se demuestran autodestructivas constituyen experimentos valiosos y riesgos razonables que simplemente acaban mal. Pueden defenderse menos las iniciativas mal concebidas que pueden estar motivadas por una «necesidad» mal percibida de crecimiento a toda costa, por una valoración demasiado optimista de hasta dónde puede llegar la ventaja competitiva, o por el deseo personal de construir un imperio sin los constreñimientos del buen gobierno.

El fracaso está causado por la combinación de una amenaza externa y de barreras internas a la reacción, o por comportamientos internos de carácter autodestructivo. El siguiente cuadro nos muestra una visión ampliada del fracaso estratégico:

Implicaciones de la visión ampliada

Esta visión ampliada tiene diversas implicaciones. En primer lugar, resulta esclarecedor darse cuenta de cuántas veces las causas del fracaso radican en los éxitos anteriores. El éxito atrae a las  tres  amenazas externas.  Puede confundir  a  la  percepción, anular la motivación y dificultar el pensar en otra manera de trabajar, fomentando un intrincado sistema de actividades que dificulta el cambio organizacional. Además, el éxito puede financiar nuevas iniciativas y despilfarros. No puede extrañar el dicho de que, a menudo, la victoria siembra la derrota. Sin embargo, es difícil saber cómo evitar las trampas del éxito, como no sea siendo consciente de ellas y teniéndolas siempre en cuenta.

En segundo lugar, resulta útil observar que las amenazas externas y las barreras internas a la reacción están interrelacionadas: ciertas amenazas invocan o suprimen ciertas barreras. Estas relaciones tienden a hacer que algunas amenazas sean más peligrosas que otras.  Por ejemplo, la imitación suele ser fácil de percibir. Además, es probable que motive una respuesta fuerte, coordinada e incluso emocional. El secuestro puede estar fuertemente relacionado con las barreras derivadas de los fallos de motivación y coordinación, especialmente cuando son los empleados quienes «secuestran» a la empresa. El tipo de amenaza externa más peligroso es posiblemente la sustitución. Cuesta percibirla, especialmente si afecta a segmentos del mercado considerados poco atractivos. La sustitución suele generar problemas complejos de motivación relacionados con la canibalización: ¿debería la empresa entrar en el mercado del producto sustitutivo y canibalizar su negocio existente, o debería ceder un segmento del mercado a los proveedores del producto sustitutivo? Ninguna de las dos opciones es muy atractiva. Además, las respuestas efectivas a la sustitución suelen requerir la adopción de medidas por parte de todas las partes de la organización, con todos los problemas de coordinación que ello implica.

En tercer lugar, hay que tener en cuenta que las barreras a la reacción de una empresa constituyen una oportunidad para la empresa competidora. Si estamos atacando a una empresa consolidada, nos será útil identificar y explotar sus barreras a la reacción. Nuestro análisis de las barreras internas sugiere algunos consejos para las empresas atacantes. Por ejemplo:

• Percepción. Atacar primero allí donde la empresa consolidada presta menos atención (por ejemplo, en segmentos de menor importancia, en mercados secundarios, en localizaciones alejadas, posiblemente con tecnologías inferiores.
• Motivación. Obligar al rival a ceder, a modo de reacción, algo que le es cercano y que valora.
• Coordinación. Atacar al rival con cambios que afectan a múltiples partes de la empresa y que requieren acuerdos entre facciones internas con intereses divergentes. Es la mejor manera de paralizar al rival.

Por último, las barreras internas a la reacción permiten identificar cómo los directivos abordan las interacciones entre decisiones. Entre las barreras internas a la reacción, la percepción y la inspiración están estrechamente relacionadas con el nivel cognitivo de la dirección. En cambio, la motivación y la coordinación se relacionan con el diseño estructural de la organización.

De hecho, el diseño organizacional constituye un importante mecanismo para abordar estas interacciones. Cuando la complejidad de la situación supera a los distintos directivos individualmente, una reacción natural es «divide y vencerás», es decir, asignar subconjuntos de decisiones a distintos directivos. Sin embargo, esto es problemático cuando las decisiones interactúan unas con otras. Entonces, la coordinación debe alcanzarse a través de medios formales, como las jerarquías, los incentivos y la comunicación, así como mediante medios informales como la cultura y la socialización. La asignación de decisiones interdependientes a distintos directivos consiguiendo la coordinación es uno de los grandes objetivos del diseño organizacional.

Los directivos casi siempre son reticentes a cambiar el diseño de la organización, y tienen buenas razones para ello: las reestructuraciones perturban las rutinas que hacen que las empresas sean eficientes y efectivas, perturban unas relaciones valiosas, y normalmente requieren de difíciles traspasos de poder entre individuos. En consecuencia, al principio las empresas suelen responder a los cambios externos sin modificar su diseño organizacional ya existente. El resultado natural es que el departamento de marketing responde con iniciativas de marketing, los directivos de atención al cliente responden con programas de atención al cliente, etc. Esto funciona siempre que el ajuste requerido sea de carácter modular. Pero cuando los cambios externos exigen ajustes sistémicos, coordinados y continuos que afectan a distintas partes de la empresa, lo más probable es que el diseño ya existente acabe siendo una rémora para la empresa.

En última instancia, algunas empresas recurren a una respuesta organizacional radical: crear una «empresa separada dentro de la empresa» que aborde la amenaza externa.