Montando un Sistema de Información sobre los competidores

SISTEMAS DE INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA: CÓMO MONTARLO

La estrategia competitiva comporta establecer la posición de un negocio para maximizar el valor de sus capacidades distintivas cuando se comparan con las de sus competidores. De ahí se sigue que un aspecto central de la estrategia sea el análisis de los competidores. El objetivo del análisis de un competidor es desarrollar un perfil de: la naturaleza y el éxito de los cambios probables de estrategia que cada competidor pueda adoptar; la probable respuesta de cada competidor a una gama de posibles y factibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar; y la reacción probable de cada competidor ante el despliegue de cambios del entorno y de la industria que puedan ocurrir. Se requiere un análisis sofisticado de competidores para dar respuestas a preguntas tales como ¿quién debe iniciar la lucha dentro de la industria? y ¿con qué frecuencia de movimientos?, ¿Cuál es el significado de cada movimiento estratégico particular?, ¿con qué seriedad debemos tomárnoslo?, y ¿qué aspectos deberemos evitar debido a que las repuestas de los competidores pueden ser emocionantes o desesperadas?

A pesar de la necesidad clara de un análisis sofisticado de los competidores en la formulación estratégica, tal análisis algunas veces no se hace explícitamente o de manera global en la práctica. En los juicios del directivo sobre sus competidores pueden introducirse supuestos peligrosos tales como «los competidores no pueden ser analizados sistemáticamente»; «sabemos todo acerca de nuestros competidores porque competimos con ellos cada día». Ninguno de estos supuestos es generalmente cierto. Existe una dificultad adicional y es que el análisis en profundidad de los competidores requiere una gran cantidad de datos, la mayor parte de los cuales no es fácil de conseguir sin un esfuerzo considerable. Muchas empresas no recogen información sobre los competidores de una forma sistemática, pero actúan sobre la base de impresiones informales, supuestos e instituciones adquiridas a través de pequeñas informaciones que cada directivo recibe continuamente. Aun así, la falta de una buena información sobre los competidores hace muy difícil llevar a cabo un análisis sofisticado de los competidores…

Hay cuatro componentes de diagnóstico para un análisis de competidores que se exhiben en EL esquema 1: Objetivos futuros, estrategia actual, supuestos y capacidades. La comprensión de estos cuatro componentes permitirá una predicción informada de perfil de respuesta del competidor tal como se presenta en las preguntas cruciales determinadas en el esquema 1. La mayor parte de las empresas desarrollan como mínimo un sentido intuitivo para las estrategias actuales de sus competidores, para sus puntos fuertes y sus puntos débiles, es decir, el lado derecho de la esquema 1. En cambio se presta menos atención al lado izquierdo de la figura, es decir, la comprensión de qué es lo que realmente hay detrás del comportamiento de un competidor, sus objetivos y los supuestos que tiene sobre su propia situación y la naturaleza de su industria. Estos factores cruciales son mucho más difíciles de observar que el comportamiento real de competidor, pero a menudo serán los factores determinantes sobre como un competidor se comporta en el futuro.

Este capítulo presenta un esquema básico para análisis de competidores que se extenderá y enriquecerá en capítulos siguientes. Cada componente del análisis del competidor de la esquema 1 se tratara en los apartados que siguen, en la forma de un conjunto de preguntas que pueden formularse acerca de los competidores, con algo más de hincapié sobre el diagnóstico de los objetivos del competidor así como de los supuestos que el competidor formula sobre sí mismo. En estas áreas más sutiles, será importante ir más allá de la simple categorización para sugerir algunas técnicas y algunas claves de identificación sobre cuáles son los objetivos y supuestos reales para un competidor particular. Después de haber discutido cada componente del análisis del competidor examinaremos entonces cómo estos componentes pueden armonizarse para contestar a las preguntas propuestas en la esquema 1. Finalmente se discurran brevemente algunos conceptos para recoger y analizar los datos de competidores, a la vista de la importancia de la tarea de la recogida de datos de análisis de competidores.

Aunque el esquema presentado y las cuestiones analizadas aquí se establecen en términos de competidores, las mismas ideas pueden también utilizarse para proporcionar un esquema para el de la empresa. Aplicado a sí misma, los mismos conceptos proporcionan a una empresa la estructura para comprobar su propia posición en su entorno. El llevar a cabo este ejercicio puede ayudar a una empresa a comprender qué conclusiones es probable que los competidores saquen sobre ella misma. Esto es parte del análisis del competidor porque estas conclusiones dan forma a los supuestos del competidor y, de aquí, a su comportamiento.

Componentes de una análisis de competidores

Los componentes del análisis de competidores

Antes de discutir cada componente del análisis de competidores, es importante definir qué competidores deben ser analizados. Claramente, todos los competidores existentes significativos. Sin embargo, puede ser importante analizar los competidores potenciales. Aunque analizar los competidores potenciales no es una tarea fácil, a menudo pueden ser identificados entre los grupos siguientes:

• Empresas que no están en la industria, pero que pueden superar las barreras de entrada de una forma fácil.

• Empresas para las que existe una sinergia obvia para entrar en la industria.

• Empresas para las que competir en la industria es una extensión clara de su estrategia corporativa

• Clientes o suministradores que pueden integrarse hacia adelante o hacia atrás.

Otro ejercicio potencialmente útil consiste en intentar predecir las adquisiciones o fusiones probables que pueden ocurrir, tanto en el caso de los competidores establecidos como entre los foráneos. La predicción de las adquisiciones sigue la misma lógica que la predicción de los entrantes potenciales. La predicción de los adquiridos puede basarse en una situación de propiedad de una ciudad para hacer frente a futuros desarrollos en la industria, y atractividad potencial como base de las operaciones en la industria, entre otras cosas.

Objetivos futuros

El diagnóstico del primer componente del análisis del competidor, objetivos de los competidores (y cómo se medirán ellos mismos con relación a estos objetivos), es importante por varias razones. Un conocimiento de los objetivos proporcionará predicciones sobre si cada competidor está satisfecho con su situación actual y con sus resultados financieros, y de aquí las apreciaciones de la probabilidad de cambios estratégicos por parte de cada competidor y el vigor con que reaccionará a acontecimientos exteriores (por ejemplo, el ciclo de vida de negocios) o a movimientos de otras empresas. Por ejemplo, una empresa que concede un valor elevado a la estabilidad del crecimiento de ventas puede reaccionar de forma muy diferente ante una caída de negocios o ante un movimiento de participación de mercado llevado a cabo por otra empresa que una firma más interesada en mantener su tasa de retornos sobre la inversión.

Conocer los objetivos de los competidores será también una ayuda para predecir las reacciones a cambios estratégicos. Algunos cambios estratégicos serán más amenazantes o más difíciles para un competidor que otros, dados sus objetivos y las presiones que puede sufrir por parte de la empresa matriz. Esto afectará la probabilidad de represalias. Finalmente un diagnóstico de los objetivos de los competidores ayuda a interpretar la seriedad de las iniciativas que el competidor adopta. Un movimiento estratégico por parte de un competidor que acepta uno de sus objetivos centrales o busca restablecer su eficacia frente a un objetivo clave no es una cuestión casual. De manera similar, un diagnóstico de los objetivos ayudará a determinar si la empresa matriz apoyará de manera seria una iniciativa adoptada por una de sus unidades de negocio, o si respaldará aquella unidad de negocio en su represalia contra movimientos de competidores.

Aun cuando se piensa muy a menudo en objetivos financieros, un diagnóstico global de los objetivos de los competidores normalmente incluirá muchos más factores cualitativos, tales como sus objetivos en términos de liderazgo de mercado, posición tecnológica y actuación social, etc. El diagnóstico de objetivos también será de nivel múltiple. Existen objetivos que abarcan toda la corporación, objetivos referidos a unidades de negocio, e incluso objetivos que pueden deducirse de áreas funcionales individuales y de directivos clave. Los objetivos de niveles más altos realizan un papel importante, pero no determinan los objetivos a nivel más bajo.

Las siguientes preguntas de diagnóstico se dirigen hacia la determinación de los objetivos futuros y presentes del competidor. Empezamos considerando la división o unidad de negocio, que en algunos casos constituirá la entidad total corporativa del competidor. Después examinaremos el impacto de la empresa matriz sobre los objetivos futuros de la unidad de negocio en la empresa diversificada.

Objetivos de la unidad de negocio

1. ¿Cuáles son los objetivos financieros establecidos o no establecidos del competidor? ¿Cómo hace el competidor las negociaciones inherentes al establecimiento de objetivos, tales como negociación entre ejecución a largo y a corto  plazo? ¿Beneficio frente a crecimiento en ingresos? ¿Crecimiento frente a capacidad para pagar dividendos regularmente?
2. ¿Cuál es la actitud del competidor ante el riesgo? Si los objetivos financieros consisten esencialmente en rentabilidad, participación de mercado, tasa de crecimiento y nivel deseado de riesgo, ¿cómo parece que el competidor equilibra todos estos aspectos?
3. ¿Tiene el competidor creencias o valores económicos o no económicos de la organización, tanto si son ampliamente compartidos o mantenidos por su dirección senior, que de manera importante afectan sus objetivos tanto explícita como implícitamente? ¿Puede ser un líder de mercado? ¿El rey de la industria (Coca Cola)? ¿El segundón? ¿El líder tecnológico? ¿Tiene una tradición o una historia de una estrategia particular o de una política funcional que se ha institucionalizado como un objetivo? ¿Tiene puntos de vista fuertes sobre diseño de producto o calidad? ¿Preferencias de localización?
4. ¿Cuál es la estructura de organización del competidor (estructura funcional, presencia o ausencia de directores de producto, laboratorios separados de investigación y desarrollo,… )? ¿Cómo sitúa la responsabilidad en la estructura para las decisiones clave tales como determinación de precios y cambios de producto? La estructura organizacional del competidor proporcionará indicaciones sobre el estatus relativo de áreas funcionales, y de la coordinación y énfasis que se juzga estratégicamente importante. Por ejemplo, si el departamento de ventas está encabezado por un director de ventas senior, que depende directa- mente del director general, esto es una indicación de que las ventas tienen más influencia que la fabricación en el caso de que la fabricación estuviera encabezada por un directivo que dependiera del director general de administración. El lugar en el que se asignan las decisiones dará datos sobre la perspectiva de las necesidades de la alta dirección para llevarlas a cabo.
5. ¿Qué sistemas de incentivos y de control existen? ¿Cómo se compensa a los ejecutivos? ¿Cómo se compensa la fuerza de ventas? ¿Qué medidas de realización se siguen regularmente? ¿Con qué frecuencia? Todas estas cosas, aunque algunas veces son difíciles de discernir, proporcionan claves importantes sobre lo que el competidor considera que es importante, y cómo sus directivos responden a los acontecimientos?.
6. ¿Qué sistema de contabilidad y qué aspectos convencionales están en vigor? ¿Cómo valora el competidor sus stocks? ¿Cómo distribuye sus costes? ¿Tiene en cuenta la inflación? Estos tipos de políticas contables pueden influir fuertemente en las percepciones del competidor sobre su ejecución, la forma en que establece sus precios, etc.
7. ¿Qué tipos de directivos constituyen la dirección del competidor, particularmente el ejecutivo máximo? ¿Cuál es su historial y experiencia? ¿Qué tipos de directivos jóvenes parece que están siendo promocionados y cual es su énfasis aparente? ¿Existen algunos esquemas en lugares para los cuales se ha contratado a ejecutivos de fuera como indicación de los que la dirección de la empresa puede estar adoptando?.
8. ¿Cuál es la composición del Consejo de Administración? ¿Tiene suficientes miembros de fuera para ejercitar una revisión eficaz desde fuera? ¿Qué tipos de directivos de fuera están en el Consejo de Administración y cuáles son sus historiales y sus afiliaciones en la empresa? ¿Cómo dirigen sus propias empresas o qué intereses representan? La composición del Consejo de Administración proporciona claves sobre la dirección de la empresa, actitud hacia el riesgo, o incluso los enfoques estratégicos preferidos.
9. ¿Existen restricciones antitrust u otras restricciones del Gobierno o sociales en el comportamiento de la empresa, que afectará a aspectos tales como su reacción a movimientos de competidores más pequeños o a la probabilidad de que buscará ganar participación de mercado? ¿Ha tenido el competidor problemas antitrust en el pasado? ¿Por qué razones? Estas restricciones o historial pueden sensibilizar a una empresa de manera que se inhiba a reaccionar a cambios estratégicos, a menos que algún aspecto esencial de su negocio se vea amenazado. Por ejemplo, una empresa que intente capturar una pequeña parte de mercado de un líder de la industria puede disfrutar de una protección como resultado de tales restricciones.¿Qué tipos de directivos constituyen la dirección del competidor, particularmente el ejecutivo máximo? ¿Cuál es su historial y experiencia? ¿Qué tipos de directivos jóvenes parece que están siendo promocionados y cual es su énfasis aparente? ¿Existen algunos esquemas en lugares para los cuales se ha contratado a ejecutivos de fuera como indicación de los que la dirección de la empresa puede estar adoptando?.

La empresa matriz y los objetivos de la unidad de negocio

Si el competidor es una unidad de una empresa más grande, la empresa matriz probablemente ejercerá limitaciones o restricciones sobre la unidad de negocio, que serán cruciales para predecir su comportamiento. Las siguientes preguntas deben formularse además de las que se han formulado anteriormente:

1. ¿Cuáles son los resultados actuales (crecimiento de ventas, tasas de retomo, ) de la empresa matriz? En una primera aproximación, da una indicación de los objetivos de la empresa matriz para la unidad de negocio del competidor que pueden traducirse en objetivos de participación de mercado, decisiones sobre precios, presiones para nuevos productos, etc. Una unidad de negocio que rinde menos que la empresa matriz en su conjunto normalmente siente la presión.

2. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa matriz? A la vista de estos  objetivos, ¿existen necesidades probables de la empresa matriz para que las alcance la unidad de negocio del competidor?
3. ¿Qué importancia estratégica asigna la empresa matriz a la unidad de negocio particular del competidor en términos de su estrategia corporativa general? ¿Contempla la empresa matriz este negocio como «un negocio base» o como negocio periférico en sus operaciones? ¿En dónde encaja la unidad de negocio en el portafolio de la empresa matriz? ¿Se ve la unidad de negocio como un área de crecimiento y una de las áreas clave para el futuro de la corporación, o se la considera madura y estable y simplemente como fuente de tesorería? La importancia estratégica de la unidad de negocio tendrá una influencia importante en los objetivos que se espera que alcance.
4. ¿Por qué la empresa matriz entró en este negocio (por ejemplo, exceso de capacidad, integración vertical, explotar unos canales de distribución, fuerza de mercado,… )? Esto será una indicación final sobre la forma en que la empresa matriz ve la contribución a su negocio, y la presión probable que colocará sobre la postura estratégica y comportamiento de la unidad de negocio.
5. ¿Cuál es la relación económica entre el negocio y los demás negocios en el portafolio de la empresa matriz (integración vertical, complemento de otros negocios, investigación y desarrollo compartido,…)? ¿Qué implicaciones tiene esto sobre las especiales exigencias que la corporación pueda situar sobre la unidad, en relación con la forma en que debe comportarse como una empresa que se valora a sí misma? Las instalaciones compartidas, por ejemplo, pueden indicar que la unidad del competidor está bajo la presión para cubrir sus gastos generales o absorber excesos de capacidad generada por sus unidades hermanas, o si la unidad de un competidor es complementaria a otra división de la empresa, la empresa matriz puede decidir conseguir los beneficios de otra parte. Las interrelaciones con otras unidades de la empresa pueden implicar también dependencias cruzadas en una dirección o en otra.
6. ¿Cuáles son las creencias y valores generales de la alta dirección? ¿Pretende un liderazgo tecnológico en todos sus negocios? ¿Desea un nivel de producción y evitar los despidos para llevar a cabo una política contra los sindicatos? Estos tipos de valores globales y de creencias globales tienen normalmente su efecto en la unidad de negocio del competidor.
7. ¿Existe una estrategia genérica que la empresa matriz ha aplicado en un número  de negocios y que puede intentar también en este negocio?
8. Dado el rendimiento de otras unidades de la corporación y la estrategia global, ¿qué tipos de objetivos de ventas, retornos sobre la inversión y restricciones de capital se situarán sobre la unidad del competidor capaz de competir con éxito contra otras unidades en su organización corporativa para conseguir capital corporativo, dados los rendimientos vis a vis de otras unidades y los objetivos de la corporación al respecto? ¿Es la unidad de negocio real o potencialmente suficientemente grande para llamar la atención y el apoyo de la empresa matriz, o se la dejará a sus propias fuerzas y se le asignará una prioridad baja en términos de atención de dirección? ¿Cuáles son los requisitos de inversión de capital de otras unidades de la empresa? Dadas las claves disponibles sobre las prioridades que la empresa matriz coloca sobre varias unidades y la cantidad de fondos disponibles después de dividendos, ¿cuánto quedará para la unidad de competidor?
9. ¿Cuáles son los planes de diversificación de la empresa matriz? ¿Está planifican- do la empresa matriz diversificar en otros campos con su gran capital?, lo que proporcionará una indicación del énfasis a largo plazo que se colocará sobre la unidad del competidor. ¿Se está moviendo en direcciones que empujarán a la unidad del competidor a oportunidades de mayor sinergia?
10. ¿Qué claves proporciona la estructura de la organización de empresa matriz del competidor sobre el estatus relativo, objetivos de la unidad del competidor, a los ojos de la empresa matriz? La unidad del competidor, ¿Depende directamente de la alta dirección o de un vicepresidente de grupo influyente o es una pequeña parte de una gran entidad organizacional?¿ Se ha colocado al frente de la organización a una persona con futuro o a un directivo que está a punto de marcharse? Las relaciones organizacionales proporcionaran también claves sobre la estrategia actual o probable. Por ejemplo, si una división de productos eléctricos se agrupa bajo una dirección general de productos eléctricos, es más probable que dé entre ellos una estrategia coordinada que si son divisiones independientes, particular- mente si un ejecutivo influyente se ha hecho cargo de la dirección general del grupo. Es más, es importante notar que las claves que se derivan de las relaciones de dependencia pueden combinarse con otras indicaciones antes de que se complete su confianza en ellos, puesto que las relaciones organizacionales pueden ser simplemente «cosmética».
11. ¿Cómo se controla y se retribuye a la dirección de la división en el esquema general corporativo? ¿Frecuencia de las revisiones? ¿Volumen de los bonos con relación al salario? ¿En qué se basan los bonos? Estas cuestiones tienen implicaciones claras para los objetivos y comportamiento de la división.
12. ¿Qué tipos de ejecutivos parecen ser remunerados por la empresa matriz como indicación de los tipos de comportamiento estratégico subrayados por la alta dirección de empresa, y por lo tanto de los objetivos de la dirección de la división? ¿Con qué rapidez los directivos se mueven, entran y salen de las unidades de un competidor a otras en la empresa matriz? Esto puede proporcionar evidencia sobre sus horizontes de tiempo y la manera en que tratan de buscar un equilibrio entre estrategias muy arriesgadas con relación a otras más seguras.
13. ¿De dónde recluta su personal la empresa matriz? ¿Su actual director general ha sido promovido del interior de la empresa, lo cual quiere decir que la estrategia anterior será continuada, o del exterior de la división o incluso de fuera de la empresa? ¿De qué área funcional procede el actual director general?, una indicación del énfasis estratégico que la alta dirección quiere llevar a cabo.
14. ¿Tiene la empresa matriz, como un todo, aspectos antitrust, sensibilidades sociales o de control, que se esparcirán para efectuar la unidad de negocio del competidor?.
15. ¿Tiene la empresa matriz, o algunos directores generales en particular en la organización, una vinculación emocional o la unidad del competidor? ¿Es la unidad del competidor una de las primeras en la empresa? ¿Están algunos de los anteriores ejecutivos en la unidad del competidor actualmente en trabajos corporativos? ¿Fue la actual dirección la que tomó la decisión de adquirir o desarrollar la unidad del competidor? ¿Existen programas o movimientos en la unidad del competidor que empezaron bajo el liderazgo de tal directivo? Estos tipos de relaciones pueden señalar el apoyo o la atención desproporcionada que se dará a la unidad. Pueden también indicar barreras de salida.

Análisis de portafolio y objetivos del competidor

Cuando un competidor es parte de una empresa diversificada, el análisis de portafolio del conjunto de empresas de la empresa matriz puede ser un ejercicio en potencia revelador para contestar algunas de las cuestiones que se han planteado más arriba. La amplia Gama de técnicas disponibles para analizar el portafolio de una empresa puede utilizarse para contestar cuestiones sobre las necesidades de la unidad del competidor a los ojos de la empresa matriz. Las técnicas más reveladoras del análisis portafolio del competidor son las técnicas que el mismo competidor utiliza:

• ¿Qué criterios se utilizan para clasificar los negocios de la empresa matriz, si existe un esquema de clasificación? ¿Cómo se clasifica cada negocio?.

• ¿Qué negocios se considera que son vacas?.

• ¿Qué negocios se consideran para cosechar o desinvertir, dada su posición en portafolio?.

• ¿Qué negocios son fuentes habituales de estabilidad para combatir las fluctuaciones de otros negocios en el portafolio?.

• ¿Qué negocios representan movimientos defensivos para proteger a otros negocios más importantes?.

• ¿Qué negocios son las áreas más prometedoras de la empresa en las que intenta invertir recursos y construir posición de mercado?.

• ¿Qué negocios tienen mucho apalancamiento en el portafolio? Estos negocios son donde los cambios de rendimiento tendrán un impacto significativo sobre la actuación general de la empresa matriz en términos de estabilidad, beneficios, cash flow, crecimiento de ventas o costes. Estos negocios serán protegidos vigorosamente.

El análisis de portafolio de la empresa proporcionará claves sobre los objetivos de la unidad de negocios del competidor, y sobre la fuerza con que competirá para mantener su posición y su rendimiento, dentro de dimensiones tales como retornos sobre la inversión, participación de mercado, cash flow, etc., y con qué probabilidad intentará introducir cambios en su posición estratégica.

Objetivos del competidor y posición estratégica

Un enfoque para la formulación de la estrategia consiste en mirar la posición en el mercado donde una empresa puede conseguir sus objetivos sin amenazar a sus competidores. Cuando los objetivos de los competidores son bien comprendidos, puede haber una posición donde todo el mundo sea relativamente feliz. Por supuesto tal posición no existe siempre, particularmente cuando se toma en consideración que los nuevos entrantes pueden ser tentados por una industria donde las empresas existentes están todas haciéndolo bien. En muchos casos la empresa tiene que forzar a los competidores a transigir en sus objetivos con el fin de conseguir sus objetivos. Para realizar esto se necesita encontrar una estrategia que pueda defenderse contra los competidores existentes y contra los nuevos entrantes a través de algunas ventajas diferenciales.

El análisis de los objetivos de los competidores es primordial para llevar esto a cabo, porque ayuda a la empresa a evitar movimientos estratégicos que pueden iniciar una lucha dura al amenazar la capacidad de los competidores para alcanzar objetivos cruciales. Por ejemplo el análisis de portafolio puede separar las «cash cows» y los «harvest businesses» de aquellos que la empresa matriz intenta construir. A menudo es posible ganar posición contra un «cash cow» si esto no amenaza el cash flow de la empresa matriz; pero en potencia es explosivo intentar construir. De manera similar, un negocio con el que se cuenta para alcanzar una estabilidad en las ventas puede luchar activamente para conseguirlo a expensas de sus beneficios, mientras que reaccionará mucho menos a un movimiento del competidor diseñado para aumentar los beneficios aunque deje al mismo tiempo la participación de mercado al mismo nivel. Estos son solamente algunos ejemplos de cómo el análisis de objetivos puede llevar a responder a las preguntas sobre el comportamiento del competidor propuestas en el esquema 1.

Supuestos

El segundo componente crucial en el análisis de competidor es identificar cada supuesto del competidor. Estos caen entre dos categorías principales:

• Los supuestos del competidor sobre sí mismo.

• Los supuestos del competidor sobre la industria y las otras empresas en ella.

Cada empresa trabaja basada en un conjunto de supuestos sobre su propia situación. Por ejemplo, puede verse a sí misma como una empresa socialmente consciente, como un líder en la industria, como un productor de bajo coste, como disponiendo de la mejor fuerza de ventas, etc. Estos supuestos sobre su propia situación proporcionarán el camino en el que la empresa se comporta y la forma en que reacciona a los acontecimientos. Si se ve como un producto de bajo coste, por ejemplo, puede intentar imponer su disciplina sobre una empresa que reduzca precios, llevando a cabo una reducción de precios ella misma.

Los supuestos de un competidor sobre su propia situación pueden ser o no ser exactos. Cuando no lo son, esto proporciona una palanca estratégica intrigante. Si un competidor cree que tiene la mayor lealtad de los clientes en el mercado y no la tiene, por ejemplo, una reducción de precios puede ser una buena forma de ganar posición en el mercado. El competidor puede muy bien rehusar el igualar la reducción de precios, creyendo que tendrá un impacto pequeño en su participación, sólo para encontrar que pierde una porción de mercado significativa antes de que reconozca el error en su supuesto.

De la misma manera que cada competidor se maneja con supuestos sobre él mismo, la empresa también trabaja basada en supuestos sobre la industria y sus competidores. Estos pueden ser también correctos o incorrectos.

Al examinar supuestos de todos los tipos, se pueden identificar sesgos o puntos negros, que pueden introducirse en la forma en que los directivos perciben su entorno. Los puntos negros son áreas en los que un competidor no verá la significación de los hechos (tales como movimientos estratégicos), o los percibirá de forma incorrecta, o los percibirá muy lentamente. Desarraigar estos puntos negros ayudará a la empresa a identificar los movimientos con una probabilidad más baja de represalias inmediatas, y a la identificación de los movimientos donde la represalia, una vez ocurre, es efectiva.

Los siguientes preguntas se dirigen hacia la identificación de los supuestos de los competidores, y también a las áreas en las que existe la probabilidad de no ser completamente desapasionado o realista:

1. Que parece creer el competidor sobre su posición relativa -coste, calidad de producto, sofisticación tecnológica y otros aspectos clave de su negocio-, basados en sus declaraciones públicas, en las afirmaciones de la dirección y en la fuerza de ventas y otras indicaciones? ¿Cómo percibe sus fuerzas y sus debilidades? ¿Son éstas precisas?.
2. ¿Tiene el competidor una identificación histórica o emocional fuerte respecto a productos particulares, respecto a políticas funcionales tales como el enfoque sobre el diseño de producto, deseo de calidad de producto, localización industrial, enfoque de ventas, arreglos de distribución, , que se mantendrán con fuerza?.
3. ¿Existen diferencias culturales, regionales o nacionales que afectarán la forma en que los competidores perciben y asignan significación a los hechos? Uno entre muchos ejemplos: a menudo las empresas de Alemania Occidental se orientan hacia la producción y la calidad de producto a expensas de los costes unitarios y comercialización.
4. ¿Existen leyes y valores organizacionales que han sido fuertemente institucionalizados y que afectarán a la forma en que se manifiesten los acontecimientos? ¿Existen algunas políticas en las que el fundador de la empresa creía fuertemente y en las que todavía se basa?.
5. ¿Qué es lo que parece creer el competidor sobre la demanda futura del producto, o sobre la significación de las tendencias de la industria? ¿Dudará sobre añadir capacidad debido a la incertidumbre infundada de la demanda, o probablemente añadirá exceso de capacidad por la razón opuesta? ¿Es propicio a estimar falsamente la importancia de tendencias particulares? ¿Cree que la industria se está concentrando, por ejemplo, cuando no es así? Estos son datos alrededor de los cuales se pueden construir las estrategias.
6. ¿Qué parece creer el competidor sobre los objetivos y capacidades de sus competidores? ¿Sobrestima o subestima alguno de ellos?.
7. ¿Parece el competidor creer en la «sabiduría tradicional» de la industria, o reglas de juego históricas, o enfoques comunes de la industria, que no reflejen las nuevas condiciones de mercado?. Los ejemplos de «sabiduría convencional» son nociones tales como: todos deben tener una línea completa de productos, los clientes negocian, pero capitulan, deben poder controlarse las fuentes de materias primas en este negocio, las plantas descentralizadas de fabricación son más eficientes, se necesita tener un gran número de detallistas, La identificación de situaciones donde la sabiduría convencional es inadecuada o puede cambiarse, proporciona ventajas en términos de tiempo y efectividad de represalia del competidor.
8. Un supuesto del competidor puede estar muy sutilmente influenciado, así como también reflejado en su estrategia actual. Puede ver nuevos acontecimientos de la industria a través de filtros definidos por sus circunstancias pasadas y presentes, y esto puede no conducirle a la objetividad.

El historial como un indicador de objetivos y supuestos

Uno de los indicadores a menudo poderosos sobre los supuestos y objetivos de un competidor con respecto a un negocio es su historial en el negocio. Las siguientes preguntas sugieren algunos procedimientos para examinar estos campos:

1. ¿Cuál es la ejecución financiera actual del competidor y su participación de mercado comparada con el pasado relativamente reciente? Esta puede ser una primera indicación de objetivos futuros, particularmente si los resultados del pasado reciente fueron mejores y proporcionaron un indicador tangible y visible- mente preocupante del potencial del El competidor casi siempre se esforzará por ganar en ejecución sobre el pasado reciente.
2. ¿Cuál ha sido el historial del competidor en el mercado a lo largo del  tiempo? ¿Dónde ha sido batido o dónde ha fracasado y por lo tanto quizás sea probable que no sea pisoteado otra vez? El recuerdo de los fallos pasados y los frenos para futuros movimientos en estas áreas puede ser muy duradero y se le puede dar un peso desproporcionado. Esto es particularmente cierto en organizaciones generalmente exitosas.
3. ¿En qué áreas el competidor ha sido una estrella o ha tenido éxito como empresa en introducción de nuevos productos? ¿Técnicas innovadoras de comercialización? ¿Otros? En tales campos el competidor puede sentirse confiado para iniciar de nuevo un movimiento o para realizar la batalla en caso de una provocación.
4. ¿Cómo ha reaccionado en particular el competidor ante movimientos estratégicos particulares o acontecimientos de la industria en el pasado? ¿Racionalmente? ¿Emocionalmente? ¿Despacio? ¿Rápidamente? ¿Qué aproximaciones han sido empleadas? ¿Ante qué tipo de acontecimientos ha reaccionado el competidor y por qué?.

Historial de la dirección  y relaciones de consejo

Otro indicador clave de los objetivos del competidor, supuestos y movimientos futuros probables, es de dónde le viene al competidor su liderazgo, y cuál ha sido su historial de éxitos y fracasos personales:

1. El historial funcional de la alta dirección es una medida de su orientación, percepción de los objetivos y de los negocios. Los líderes con historial financiero a menudo hacen hincapié en direcciones estratégicas diferentes, basados en lo que ellos se sienten confortables, distintas de los líderes con historiales en comercialización y producción.
2. Una segunda clave para los supuestos de la alta dirección, sus objetivos, así como de futuros movimientos probables, es el tipo de estrategias que han funcionado o no han funcionado para ellos personalmente en sus Por ejemplo, si la reducción de costes fue un remedio eficaz a un problema que involucraba a un alto ejecutivo en el pasado, puede adoptarse la próxima vez como un remedio, si es necesario.
3. Otra dimensión importante del historial de la alta dirección que puede ser importante son las otras empresas en las que ellos han trabajado y las reglas de juego y enfoques estratégicos que han sido características de estos negocios.
4. La alta dirección puede en gran manera recibir influencia de acontecimientos importantes que ellos han vivido, tales como una fuerte recesión, una escasez traumática de energía, una pérdida importante debida a fluctuaciones monetarias, etc. Estos acontecimientos algunas veces afectan grandemente la perspectiva del alto directivo en una gran variedad de áreas y pueden provocar, en consecuencia, decisiones estratégicas.
5. Las indicaciones de las perspectivas de la alta dirección también pueden obtenerse de sus escritos y de sus discursos, de su historial técnico, o del historial de patentes cuando sea el caso, de otras empresas con las que entran en contacto frecuente (tales como a través de consejos de administración en los que ellos sirven), qué hacen con su tiempo libre, y una variedad de otras claves limitadas solamente por la imaginación.
6. Las empresas de consultores de dirección, las agencias de publicidad, los bancos de inversión, y otros consejeros utilizados por el competidor pueden ser importantes ¿Qué otras empresas utilizan estos consejeros y qué han hecho con ellos? ¿Por qué enfoques conceptuales y técnicas son conocidos dichos consejeros? La identidad de los consejeros del competidor, y su diagnóstico, puede proporcionar una indicación de cambios estratégicos futuros.

Estrategias Actual

El tercer componente del análisis del competidor es desarrollar la formulación de la estrategia actual de cada competidor. Una estrategia de competidor se concibe de forma más útil como su enfoque básico en cada área funcional del negocio y cómo intenta interrelacionar las funciones. Esta estrategia puede ser explícita o implícita, existiendo siempre en una forma u otra. Los principios de identificación de estrategia han sido discutidos en la introducción.

Capacidades

Una valoración realista de las capacidades de cada competidor es el paso final del diagnóstico del análisis del competidor. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual, influirán en la probabilidad, el tiempo, la naturaleza y la intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y sus puntos débiles determinarán su capacidad de iniciar o reaccionar ante movimientos estratégicos y de tratar con acontecimientos del entorno o de la industria, si elige hacerlo así.

Áreas de fortalezas y debilidades del competidor

Productos

• Posición de los productos desde el punto de vista del consumidor en cada segmento de mercado.
• Amplitud y profundidad de la línea de producto.

Distribuidor/Distribución

• Cubrimiento de los canales y calidad.
• Fuerza de las relaciones en los canales.
• Capacidad para servir en los canales.

Comercialización y venta

• Habilidades en cada aspecto de mix comercial.
• Habilidades en investigación de mercado y desarrollo de nuevo producto.
• Entrenamiento y habilidades de la fuerza de ventas.

Operaciones

• Posición del coste de fabricación (economías de escala, curva de aprendizaje, novedad de equipo, …).
• Sofisticación tecnológica de las instalaciones y equipo.
• Flexibilidad de las instalaciones y equipo.
• Know-how propio y ventajas únicas de patente o coses.
• Habilidades en adición de capacidad, control de calidad, herramientas, etc.
• Localización, incluyendo coste de mano de obra y transporte.
• Clima de la mano de obra; situación sindical.
• Acceso y coste de las materias primeras.
• Grado de integración vertical.

Investigación e ingeniería

• Patentes y derechos.
• Capacidad en procesos de investigación y desarrollo (investigación de producto, investigación de proceso, investigación básica, desarrollo, imitación, etc.
• Habilidades del staff de investigación y desarrollo en términos de creatividad, simplicidad, calidad, fiabilidad, etc.
• Acceso a fuentes exteriores de investigación e ingeniería (por ejemplo, suministra- dores, clientes, contratistas).

Costes globales

• Costes globales relativos.
• Costes participados con otras unidades de la empresa.
• Donde está generando el competidor sus economías de escala u otros factores que son claves para su posición de coste.

Fuerza financiera

• Cash flow.
• Capacidad de endeudamiento a largo y a corto plazo (relativa a la relación deuda/ fondos propios).
• Nueva capacidad de fondos propios en un futuro previsible.
• Capacidad de dirección financiera, incluyendo negociación, levantamiento de fondos, crédito, stocks y efectos por cobrar.

Organización

• Unidad de valores y claridad de propósitos en la organización.
• Fatiga de la organización basada en exigencias recientes sobre ella.
• Consistencia de los arreglos organizacionales con la estrategia.

Capacidad de la dirección general

• Cualidades de liderazgo del alto directivo.
• Capacidad del alto directivo para motivar.
• Capacidad para coordinar funciones particulares o grupos de funciones (por ejemplo, coordinación de fabricación e investigación).
• Edad, capacitación y orientación funcional de la dirección.
• Profundidad de la dirección.
• Flexibilidad y adaptabilidad de la dirección.

Portafolio corporativo

• Capacidad de la corporación para soportar cambios planificados en todas sus unidades de negocio en términos de recursos financieros y otros.

Capacidad de la corporación para complementar o reforzar los puntos fuertes de la unidad de negocio.

Otros

• Tratamiento especial por, o acceso a, los órganos de gobierno.
• Rotación de personal.

Capacidades clave

• ¿Cuáles son las capacidades del competidor en cada una de las áreas funcionales? ¿En qué es mejor? ¿En qué es peor?.
• ¿Cómo encaja el competidor con los tests de consistencia de su estrategia presentados en la introducción?.
• ¿Existen cambios probables en estas capacidades a medida que el competidor madura? ¿Aumentarán o disminuirán a lo largo del tiempo?.

Capacidad para crecer

• Las capacidades del competidor ¿crecerán o disminuirán si él crece? ¿En qué áreas?.
• ¿Cuál es la capacidad del competidor para el crecimiento a corto plazo dada su capacidad de planta y personal?.
• ¿Cuál es la capacidad del competidor para el crecimiento a medio y largo plazo en términos de personas y habilidades?.
• ¿Cuál es el crecimiento sostenible del competidor en términos financieros?. ¿Puede aumentar su participación de mercado? ¿Cuán sensible es el crecimiento sostenible a la consecución de capital externo? ¿A alcanzar buenos resultados financieros a corto plazo?.

Capacidad para adaptarse

• ¿Cuál es la situación de costes fijos del competidor con respecto a sus costes variables? ¿El coste de su capacidad no utilizada? Estos influenciarán sus probables respuestas a cambios.
• Cuál es la capacidad del competidor para adaptarse y responder a condiciones cambiantes en cada área funcional? Por ejemplo, el competidor puede adaptarse a:
  • competir en costes.
  • dirigir líneas de producto más complejas.
  • añadir nuevos productos.
  • competir en servicios.
  • escalada en actividad comercial.

• ¿Puede el competidor responder a acontecimientos posibles exteriores tales como:
  • un alto ritmo de inflación sostenido.
  • cambios tecnológicos que convierten en obsoletas las instalaciones existentes.
  • una recesión.
  • crecimiento en los salarios.
  • las formas más probables de regulaciones de gobierno que incidirán en su negocio?.

• ¿Tiene el competidor barreras de salida que tenderán a mantenerle alejado de desescaladas o desinversiones de sus operaciones en el negocio?.

• ¿Comparte el competidor sus instalaciones de fabricación, la fuerza de ventas u otras instalaciones o personal con otras unidades de negocio de su empresa matriz? Estas pueden proporcionar limitaciones a la adaptación y/o pueden impedir el control de costes.

CONJUNCIÓN DE LOS CUATRO COMPONENTES – EL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

Dado el análisis de los objetivos futuros del competidor, sus supuestos, sus estrategias actuales y sus capacidades, podemos empezar a preguntarnos la cuestión crucial sobre un competidor que llevara a un perfil de cómo va a responder probablemente.

El primer paso consiste en predecir los cambios estratégicos que el competidor puede iniciar:

1. Satisfacción con la actual posición: Comparando los objetivos del competidor (y los de su empresa matriz) con su actual posición, ¿es probable que el competidor intente iniciar cambios estratégicos?.
2. Cambios probables: Basados en los objetivos del competidor, sus supuestos y las capacidades relativas a su posición existente, ¿cuáles son los cambios estratégicos más probables que el competidor puede realizar? Estos reflejarán los puntos de vista del competidor acerca del futuro, lo que el competidor cree que son sus puntos fuertes, ¿cuáles entre sus rivales el competidor piensa que son vulnerables, cómo el competidor quiere competir, influencias aportadas a la empresa por la alta dirección?, y otras consideraciones sugeridas por el análisis anterior.
3. Fuerza y seriedad de los movimientos: El análisis de las capacidades del competidor puede utilizarse para determinar la fuerza esperada de estos movimientos Es importante determinar qué es lo que el competidor puede ganar de un movimiento. Por ejemplo, un movimiento que proporcionará al competidor costes participados con otra división, cambiando de esta forma radicalmente su posición de costes, puede ser mucho más significativa para la competencia que un movimiento que conduce a un mejoramiento incremental en efectividad comercial. Un análisis de la mejora probable del movimiento, unido al conocimiento de los objetivos del competidor, darán una indicación de la seriedad que mantiene al perseguir este movimiento frente a la resistencia.

Capacidad defensiva del competidor

El siguiente paso para construir un perfil de respuesta del competidor es construir una lista de la gama de movimientos estratégicos factibles que alguna empresa en la industria puede adoptar, y una lista de los cambios posibles de la industria y del sector que pueden ocurrir. Estos pueden determinarse con los siguientes criterios para establecer la capacidad defensiva del competidor, unido a la información procedente del análisis expuesto en las secciones anteriores.

1. Vulnerabilidad: ¿A qué movimientos estratégicos y a qué acontecimientos del Gobierno, macroeconómicos, o de la industria, será mucho más vulnerable el competidor? ¿Qué acontecimientos tienen unas consecuencias de beneficio asimétricas; es decir, afectarán a los beneficios del competidor más o menos de lo que afectarán a los de la empresa iniciadora? ¿Qué movimientos requerirán, y cuánto capital para tomar represalias que el competidor no puede arriesgarse a emplear?.
2. Provocación ¿Qué movimientos o acontecimientos provocarán una represalia de los competidores incluso aunque la represalia pueda ser costosa y conducir a una ejecución financiera marginal? Esto es, ¿qué movimientos amenazan tanto los objetivos de un competidor o su posición que se verá forzado a reaccionar le guste o no? ¿Qué movimientos amenazan tanto los objetivos de un competidor que la represalia será tan vigorosa como para destruir la rentabilidad de la industria? Estos movimientos, cuando sea posible, deben evitarse.
3. Efectividad de la represalia: ¿A qué movimientos o acontecimientos el competidor se ve impedido a reaccionar rápidamente y/o eficazmente, dados sus objetivos, estrategia, capacidades actuales y supuestos? ¿Qué cursos de acción pueden adoptarse cuando el competidor no es eficaz si intenta igualarlos o emularlos?.

Elección del campo de batalla

Suponiendo que los competidores reaccionarán a los movimientos que ella inicia, la agenda estratégica de una empresa consiste en elegir el mejor campo de batalla para luchar con sus competidores. El campo de batalla lo constituyen los segmentos de mercado o las dimensiones de la estrategia donde los competidores están menos preparados, menos entusiasmados, y más incómodos para competir. Puede tratarse de competencia sobre la base de costes, competencia al nivel más bajo o más alto de la línea de producto, o en otras áreas.

Esquema para determinar la capacidad defensiva de los competidores

El estado ideal es encontrar una estrategia donde los competidores están congelados para reaccionar, dadas sus actuales circunstancias. Las consecuencias de su pasado y su estrategia actual pueden hacer que algunos movimientos sean muy costosos para que los competidores los sigan, planteando mucha menos dificultad y gastos para la empresa que los inicia.

Otro concepto estratégico que se deriva del análisis de los competidores consiste en crear una situación de motivos mezclados u objetivos conflictivos para los competidores. Esto significa encontrar movimientos para los cuales la represalia, siendo efectiva, hará mella en las circunstancias más amplias del competidor. Colocar a los competidores en una situación de objetivos conflictivos puede ser una estrategia efectiva para atacar a las firmas establecidas que han tenido éxito en sus mercados. Las pequeñas empresas y las empresas que han entrado recientemente, a menudo tienen un historial pequeño en las estrategias existentes en la industria, y pueden conseguir grandes ventajas al encontrar estrategias que penalicen a los competidores por mantenerse en las estrategias existentes.

Siendo realistas, los competidores no se quedarán completamente congelados o incluso desconcertados por los «motivos mezclados». En este caso, la cuestión puesta más arriba ayudará a identificar aquellos movimientos estratégicos en los que la empresa iniciadora estará en una mejor posición para luchar la batalla competitiva cuando ésta se presente. Esto significa aprovecharse de la comprensión de los objetivos y de los supuestos del competidor para evitar una represalia siempre que sea posible, y elegir un campo de batalla donde la capacidad distintiva de la empresa constituye la artillería más formidable.

ANÁLISIS DEL COMPETIDOR Y PREVISIÓN DE LA INDUSTRIA

El análisis de cada competidor significativo existente y potencial puede utilizarse como una información importante para predecir las condiciones futuras de la industria. El conocimiento de los movimientos probables y de la capacidad de cada competidor para responder a los cambios se puede resumir, y se pueden relacionar los competidores unos con otros en una simulación para responder a preguntas tales como:

• ¿Cuáles son las implicaciones de interacción de los movimientos probables del competidor identificado?.
• ¿Son convergentes las estrategias de las empresas y probablemente chocaran?.
• ¿Tienen las empresas ritmos de crecimiento sostenible que puedan igualar el ritmo previsible de crecimiento de la industria? ¿O se creará un gap que invitará la entrada de otros competidores?.
• ¿Que movimientos probables se acumularán para tener implicaciones en la estructura de la industria?.

LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE UN COMPETIDOR

Responder a las cuestiones sobre los competidores planteadas anteriormente crea una enorme necesidad de datos. Los datos sobre los competidores pueden provenir de muchas fuentes: informes publicados, discursos por parte de la dirección del competidor a analistas financieros, prensa especializada, fuerzas de venta, los clientes o suministradores de la empresa que son comunes a los competidores, inspección de los productos del competidor, estimaciones por parte de equipo técnico de la empresa, conocimiento obtenido de los directivos o de otro personal que ha dejado la empresa del competidor, etc. Es poco probable que los datos necesarios para apoyar un análisis completo del competidor puedan obtenerse en un esfuerzo masivo. Los datos necesarios para hacer juicios sutiles implicados por estas cuestiones vienen normalmente en forma de goteo más que en forma de avalancha, y tienen que reunirse a lo largo de un período de tiempo para proporcionar una visión global de la situación del competidor.

La recopilación de datos para un análisis sofisticado del competidor probablemente requiere más que simplemente un trabajo duro. Para ser eficaz existe la necesidad de un mecanismo organizado  (algún tipo de sistema de análisis confidencial del competidor) para asegurar que el proceso funciona eficientemente. Los elementos de un sistema de información del competidor pueden variar dependiendo de las necesidades particulares de la empresa basadas en su industria, su capacidad de staff, y los talentos e intereses de su dirección. La siguiente figura muestra las funciones que deben realizarse para desarrollar los datos necesarios para un análisis sofisticado de competidores y algunas opciones sobre cómo debe realizarse cada función. En algunas empresas todas estas funciones puede llevarlas a cabo eficientemente una sola persona, pero esto parece ser la excepción más que la regla. Existen numerosas fuentes para datos de campo y datos publicados, y muchos individuos en una empresa pueden hacer normalmente contribuciones importantes. Además, recopilar, catalogar, digerir y comunicar estos datos en una forma eficiente suele estar más allá de las capacidades e intereses de una sola persona.

Se observa la variedad de formas alternativas en las que las empresas se organizan para realizar estas funciones en la práctica. Abarcan desde un grupo de análisis de competidor que es parte del departamento de planificación y que ejecuta todas las funciones (quizás sacando información de otros en la organización para conseguir datos de campo); a un coordinador de información sobre competidores que realiza las funciones de recopilación, catalogación y comunicación; a un sistema donde el hombre estratégico lo hace todo informalmente Demasiado a menudo, sin embargo, nadie se hace responsable del análisis del competidor. Parece no existir una sola forma correcta de recoger los datos de los competidores, pero está claro que alguien debe tomar un interés activo en ello o mucha información útil se perderá.

La alta dirección puede hacer mucho para estimular el esfuerzo requerido, exigiendo perfiles sofisticados del competidor como parte del proceso de planificación. Como mínimo parece que es necesario algún directivo con la responsabilidad de servir como punto focal para la recogida de información del competidor.

Cada una de las funciones puede realizarse en un número de formas diferentes como se indica en esquema siguiente. Las opciones mostradas en ella cubren un amplio grado de sofisticación y complejidad. Una empresa pequeña puede no tener los recursos necesarios o el equipo necesario para intentar algunos de los enfoques más sofisticados, mientras que una empresa con una buena posición para recibir información con éxito sobre algunos competidores clave probablemente las lleve a cabo todas. Con independencia del nivel de sofisticación, la importancia de la función de comunicación no puede nunca resaltarse demasiado. La recogida de datos sobre el competidor es una pérdida de tiempo a menos que se utilice para formular la estrategia y encontrar medios creativos para conseguir estos datos en una forma concisa y útil para la alta dirección.

Cualquiera que sea el mecanismo elegido para la recogida de información del competidor, existen beneficios que se pueden obtener de un mecanismo que está formalmente establecido y que incluye algún tipo de documentación. Es muy fácil perder pequeñas informaciones y datos sobre los competidores, y por tanto los beneficios que proceden de combinar estas pequeñas informaciones desaparecen. El análisis de los competidores es demasiado importante para dejarlo al azar.

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