La gestion de ventas: Una cuestión estratégica

LA GESTIÓN DE VENTAS: UNA CUESTIÓN ESTRATÉGICA

En un entorno donde predominan las demandas de los clientes porque la competencia es implacable y cada vez más internacional, el mundo de las ventas debe ajustarse a un mundo de compras en cambio constante. Resulta crucial, entonces, que la gestión de ventas esté a la altura de este nuevo mundo de ventas.

Muchas empresas experimentan cambios estructurales porque sus habilidades de ventas no satisfacen las necesidades de clientes cada vez más exigentes en un mundo cada vez más competitivo. Las empresas de productos de consumo masivo de pronto se encuentran con que sus fuerzas de ventas son incapaces de manejar “cuentas grandes” que conforman un porcentaje cada vez mayor de su base de clientes. Mientras tanto, en las ferias de automóviles, los fabricantes y concesionarios se esfuerzan por satisfacer a clientes descontentos con las técnicas de ventas de alta presión que no consideran sus necesidades.

Con demasiada frecuencia, muchas fuerzas de ventas y, en particular las más numerosas en empresas bien establecidas, albergan a desalentados Willy Lomans (el protagonista extenuado de la obra “La Muerte de un Viajante” de Arthur Miller) y están manejadas por ejecutivos con perspectivas estrechas y orientados al corto plazo. De hecho, muchas fuerzas de ventas están manejadas como hace 20 años atrás, y como si los ejecutivos de ventas senior fueran los que hicieran el trabajo en vez de orquestar la acción.

En nuestra opinión, en el nuevo orden del mundo de los negocios actuales donde los clientes son los gobernantes supremos, las situaciones de ventas industriales, comerciales y de consumo cada vez más exigentes requieren una mejor respuesta que la que ofrecían las fuerzas de ventas de la vieja escuela. Para ser más precisos, la gestión de ventas, que es básicamente responsable de lo que sucede cuando la compañía enfrenta a sus clientes actuales y potenciales, debe ser estratégica.

En el contexto industrial, las situaciones de ventas actuales se caracterizan por organizaciones de compras cada vez menos numerosas, más grandes y más complejas, mientras que las opciones de los clientes y la competencia feroz por cada porción del negocio constituyen la norma. Existe menos diferenciación real de productos y servicios que antes y “oportunidades” más breves para exhibir una verdadera diferenciación. Al mismo tiempo, existen muchos sistemas de ventas complejos, o las ventas de productos y servicios forman parte de esos sistemas más grandes. A esto se suma un riesgo de compra más alto, como consecuencia del tamaño y la complejidad de las compras.

En el contexto de los productos de consumo masivo, los cambios son tal vez los más revolucionarios. En otro tiempo y, de hecho, hace no tanto, las personas de marketing llegaban hasta sus últimos clientes a través de una eficiente publicidad en tv; el poder de la marca era el rey. Los minoristas y mayoristas, es decir, “el comercio”, recibían visitas de vendedores agradables y por lo general débiles mientras los product maNanger hacían el trabajo pesado a través de la publicidad, las extensiones y mejoras en las líneas de productos y los incrementos regulares de precios. La fuerza de ventas se movía por inercia y trataba con compradores flexibles. Si bien existía la competencia, no era hiperactiva.

Ese mundo ha cambiado mucho. La concentración de minoristas ha trasladado el poder del vendedor al comprador; hay más competencia entre de los fabricantes y menos diferenciación de productos. Mediante la técnica de scanning, los minoristas reciben datos de ventas instantáneos por ítem individual, y el poder de esa información multiplica el poder de las compras concentradas. Y lo que es más crítico, los vendedores orientados a la marca/producto, que son la fuerza propulsora en las organizaciones de productos envasados, han subestimado mucho el traspaso de poder a los minoristas y la complejidad del diseño y las cuestiones de implementación de la gestión de ventas.

Por último, en el contexto de las ventas de consumo masivo, las compañías están descubriendo que la intensidad creciente de la competencia y de la sofisticación de los clientes las fuerza a enfocar el proceso de ventas de un modo diferente. Así, por ejemplo, los fabricantes y concesionarios de automóviles reconocen que se debe mejorar el profesionalismo de las fuerzas de ventas de los concesionarios y los fabricantes están gastando millones de euros en formación con ese fin. Los clientes exigentes no toleran las técnicas de ventas de alta presión de antaño y tampoco aceptan empleados de ventas mal preparados. Estos clientes esperan ser tratados como quieren ser tratados y eso implica que la compañía vendedora comprenda cómo quieren ser tratados.

En otras palabras, urge una gestión de ventas estratégica. Para intentar aliviar la presión en todos estos contextos, explicaremos, en primer lugar, cómo funciona una gestión de ventas estratégica.

La Calidad de la Fuerza de Ventas Afecta el Resultado Financiero

A medida que se intensifican las presiones de los clientes y se agotan las fuentes de diferenciación de productos, el valor relativo de una fuerza de ventas de alta calidad va en aumento. Evaluar el impacto de la fuerza de ventas en el crecimiento de los ingresos es siempre una tarea difícil debido a la gran cantidad de factores (calidad del producto, precio, productos competitivos, mix de productos) que pueden influir en las tasas de crecimiento relativo. Sin embargo, es posible medir el impacto tangible de una fuerza de ventas de calidad en el crecimiento de los ingresos de una compañía en relación con la industria. Una línea de productos fuerte es, típicamente, el motor primario de crecimiento. Al mismo tiempo, tanto los productos Buenos como los malos se benefician con los esfuerzos de una fuerza de ventas de alta calidad. Los datos acumulados durante los últimos años proporcionan un marco para explorar el impacto financiero del desempeño de la fuerza de ventas. Examinamos la relación entre la clasificación de la fuerza de ventas y el crecimiento relativo en varias industrias. Sorprendentemente, a pesar de que anticipamos que la clasificación de la fuerza de ventas explicaría a lo sumo 20% o 30% del crecimiento en las ventas, en algunos casos, el impacto relativo alcanzó 40% a 50%. A medida que la presión competitiva crece y la diferenciación de productos disminuye, el impacto relativo del desempeño excelente de la fuerza de ventas será aún mayor.

Gestión de Ventas: La Primera Línea en un mundo cada vez más hostil

Las décadas anteriores fueron, en general, un mercado de vendedores. Los proveedores operaban en un entorno que se caracterizaba por productos diferenciados, una demanda fuerte, un equilibrio razonable entre capacidad y demanda y fronteras de categorías de productos bien definidas y protegidas. Los buenos productos eran suficientes para asegurar el éxito. Muchos productos estaban patentados o semi-patentados y la substitución limitada ayudaba a proteger los márgenes. Las empresas se enfocaban en el crecimiento de las ventas sin preocuparse demasiado por la rentabilidad, puesto que, en la mayoría de los casos, el crecimiento de las ventas derivaba en rentabilidad. Si subían los costos, subían los precios. La gestión de ventas era táctica.

En los últimos años, la cantidad de competidores en la mayoría de las categorías de productos se ha incrementado de forma drástica. El ingreso de numerosas economías emergentes al mercado global es, sin duda, el factor más visible pero no el único. La creciente tasa de transferencia de tecnología ha contribuido a la proliferación de competidores. Procesos otrora patentados se han vuelto rápidamente disponibles y esta “porosidad” de la tecnología se ha tornado evidente en una creciente cantidad de categorías de productos y procesos

La “porosidad” de la tecnología y el aumento de los competidores también han reducido el grado de diferenciación que solía caracterizar a muchos productos. Los productos competidores ya no se diferencian tanto como antes y, aún cuando se logra un alto grado de diferenciación, no dura demasiado (las ventajas competitivas sostenibles se han convertido en transitorias) . Los ciclos de los productos son más cortos, las imitaciones son más rápidas y, en consecuencia, las oportunidades para la diferenciación se han estrechado en forma considerable.

Más competidores también significa más capacidad; de hecho, capacidad estructural excedente.

Incluso más trascendente que el mero incremento en la cantidad de competidores tradicionales y en la cantidad total de capacidad es el fenómeno de la desaparición de las fronteras: competidores antes indirectos que ingresan unos en el negocio de otros. Las fronteras de categorías en otro tiempo sólidas y bien definidas están siendo socavadas, incluso eliminadas por completo. El acero, el aluminio, el plástico, el papel y el vidrio compiten por las mismas aplicaciones. Los bancos, las empresas de seguros y los fondos de inversión compiten por los mismos ahorros y euros de inversión de los consumidores.

La tecnología tiene que ver con esta desaparición de las fronteras. En el pasado, las cadenas de televisión, por ejemplo, sólo competían unas con otras. Ahora compiten con l, las cadenas de televisión por cable, las compañías de cable y de teléfono, con los representantes, con canals online y con redes sociales tanto por el tiempo de programación como por los euros de publicidad.

La trasgresión de las fronteras no sólo ocurre entre diferentes tipos de competidores, sino entre diferentes niveles en la cadena de valor. En la industria, siempre ha existido una distinción entre fabricantes y distribuidores. En la búsqueda de una ventaja competitiva, las compañías están cruzando las fronteras tradicionales de la cadena de valor y desarrollando configuraciones no tradicionales para crear nuevas fuentes de ventaja. Actualmente muchas empresas, además de utilizer los canals tradicionales, hacen venta directa online de sus productos.

Otro elemento que contribuye a la eliminación de las fronteras y a la complejidad competitiva es el incremento de los “independientes”, es decir, de prestadores de servicios no afiliados y con productos específicos (por ejemplo, integradores de sistemas o asesores personales financieros). En la medida en que las opciones se han tornado más complejas, los clientes han buscado consejo “profesional objetivo”. Para muchas compañías con estructuras tradicionales, esta clase de asesoramiento se ha convertido en la fuente más peligrosa de competencia nueva.

Un último factor que contribuye al fenómeno de indefinición de las fronteras es el crecimiento de la externalización. Las compañías intentan concentrarse cada vez más en sus prioridades y tareas estratégicas y se muestran cada vez más dispuestas a externalizar funciones no estratégicas. La toma de decisiones se traslada del área de compras a la dirección general. Los tomadores de decisiones cambian, los competidores cambian, los criterios cambian, y los ciclos de decisiones cambian.

Como resultado de todas estas transformaciones, el círculo competitivo se ensancha. En tanto se ensancha, vender con eficacia de cara a un conjunto de competidores más amplio y más heterogéneo se vuelve más difícil y más complejo. El desafío sería más manejable con la ventaja de productos patentados, pero esta fuente tradicional de poder de los proveedores también ha experimentado un cambio básico: la competencia ha acortado los ciclos de vida de los productos. Y el efecto ha ejercido un profundo impacto en la función de ventas.

Impacto de los Ciclos de Productos Más Cortos

Las ventas y las habilidades de relación son más importantes cuando el producto es nuevo y muy diferenciado y cuando se encuentra en su ciclo de vida tardío y ha perdido su diferenciación. El producto nuevo requiere una explicación cuidadosa y una presentación eficaz. El proceso de venta y el desarrollo de la relación deben reducir el riesgo del comprador.

En la medida en que el producto se vuelve conocido, y hasta preferido, se ingresa en la etapa de impacto relativamente bajo del vendedor (y, por lo tanto, relativamente bajo de la gestión de ventas. Por último, en la etapa tardía del ciclo de vida, en tanto el producto pierde su diferenciación, el vendedor vuelve a ser muy importante. De hecho, el servicio de venta personal se convierte en el punto principal de diferenciación competitiva y apalancamiento (también en la forma de venta online)

El período más corto de diferenciación del producto significa que el período de baja diferenciación se expande a la izquierda en el cuadro anterior. Mientras tanto, los ciclos de vida más cortos de los productos significan más introducciones de productos nuevos (por lo general con menor diferenciación, pero de todos modos nuevos), lo que obliga a la fuerza de ventas a pasar más tiempo en el extremo izquierdo del cuadro y resulta en un período más breve del impacto ventas bajas/gestión de ventas en el cuadro. En palabras más simples, la típica fuerza de ventas debe dedicar una mayor proporción de su tiempo a las tareas de ventas de los ciclos de vida temprano y tardío y una proporción menor a los productos relativamente fáciles, moderadamente nuevos y moderadamente diferenciados. Es evidente que esto exige un nuevo enfoque de la gestión de ventas. Sin embargo, el poder creciente de los clientes y las complejas cuestiones de la rentabilidad de una cuenta obstaculizan este enfoque.

Impacto de la gestión de cuentas

Transición del Poder: Del Poder del Producto al Poder del Cliente

En las décadas anteriores, las deseconomías de escala crecieron y superaron a las economías de escala. La tasa de innovación de productos en muchas industrias declinó en forma significativa. La importancia de la distribución (en relación con el peso de la fabricación y los productos) creció. Los fabricantes de ordenadores, acero, equipamiento de oficinas, productos farmacéuticos y productos consumo se encontraron con que el brillo comúnmente asociado con sus posiciones se había empañado. De hecho, los clientes tenían demasiadas opciones y demasiada influencia, y ocupaban la posición de poder en la relación proveedor-cliente. La era de los clientes se expande hoy con un espíritu vengativo. El éxito futuro pertenecerá cada vez más a aquellos que logren alcanzar y explotar una comprensión estratégica superior del valor de los clientes, de sus necesidades de alta rentabilidad y las maneras más efectivas de desempeñar las tareas de ventas requeridas.

Una mirada a la típica base de clientes de una empresa revela la dinámica del poder. El siguiente gráfico muestra un triángulo donde la dimensión vertical representa el tamaño de las cuentas y la dimensión horizontal la cantidad de cuentas. Hay bastante pocas cuentas importantes en el extremo superior y muchas “mini” cuentas en el extremo inferior.

Pirámide de cuentas

Con el tiempo, las fuentes de rentabilidad de los fabricantes cambiaron. En un principio, los beneficios solían ser proporcionales al tamaño de la cuenta, debido a que los precios se basaban en los costes, los costes de venta eran bajos y el tamaño relativo de las cuentas no variaba demasiado. Sin embargo, las cuentas grandes aprendieron pronto a flexionar los músculos de su poder de compra. Comenzaron a ejercer presiones en los precios. Y, el coste de atender cuentas pequeñas se incrementó, ya que la venta es una actividad que requiere mucho personal. Había presión sobre los precios en el extremo superior del triángulo y presión sobre los costos en el extremo inferior, tal como ilustra el gráfico . Las cuentas más rentables eran las de tamaño mediano.

En la actualidad, la situación se ha agravado. La consolidación en muchas industrias de clientes ha llevado a una concentración mucho mayor en el extremo superior del triángulo de cuentas. Y, los costes continúan subiendo en el extremo inferior. Por tanto, hay un área cada vez más pequeña en el medio del triángulo que alberga a las cuentas rentables de tamaño mediano. De hecho, denominamos “frontera de ‘romperse un brazo’” a la frontera superior entre las cuentas grandes y medianas y “frontera de ‘pie en la calle’” a la inferior, tal como muestra el gráfico.

La regla 80-20 se ha modificado. Ahora, 80% del volumen se destina a 20 cuentas, no al 20% de las cuentas. El poder detallista es el dios supremo. Los productos de marca privada, los grandes descuentos, las promociones agresivas y las demandas inflexibles de soporte logístico preciso han reemplazado las transacciones más agradables de otros tiempos. Hoy en un día, una “sociedad” suele significar un menor beneficio para el fabricante. De este fenómeno se entiende el interés por el acceso directo al cliente final por parte de los fabricantes a través del canal online.

Estos cambios han significado el fin de la era del vendedor tradicional del tipo “Puedo vender cualquier cosa a cualquier cuenta.” Las cuentas grandes en el extremo superior requieren un equipo de ventas de alto nivel, sofisticado y liderado por la dirección de cuentas. Las pequeñas exigen canales de comunicación y distribución de bajo coste (por ejemplo el online). Un sistema de tareas especializadas con contenidos de habilidades y economías muy diferentes (por ejemplo, complejidad en el segmento superior, eficiencia en los costes en el segmento inferior) está reemplazando a la tarea de ventas sencilla y estándar.

El movimiento de la venta “general” a la venta “especializada” no es la única transición que hay que manejar. En términos más amplios, el contenido de habilidades necesarias se está desplazando de las habilidades de venta de productos para abarcar un conocimiento de los clientes más profundo y aptitudes de ventas y servicios sofisticadas. En consecuencia, en vez de Willy Lomans, se necesitarán menos profesionales, pero mejor pagados, mejor capacitados y con mejores capacidades. La infantería de capacitación ordinaria (10 horas por año) será remplazada por comandos de muy alta capacitación (200 horas) con habilidades mucho más sofisticadas, soporte de tecnología superior (sistemas de gestión de información, servicios y cuentas) y un equipo interno, interfuncional y dedicado.

En resumen, el poder de compra, las necesidades de los clientes y los requerimientos de los puestos de trabajo están sufriendo alteraciones a un nivel tan significativo que los cambios incrementales y los ajustes tácticos tradicionales serán un fracaso. La configuración de la función de ventas se ha convertido en una cuestión corporativa estratégica. El grado de éxito o fracaso de esta reconfiguración dependerá únicamente de que genere el resultado más importante: la satisfacción, a bajo coste, del cliente rentable.

Satisfacer al Cliente Rentable

En la actualidad, los cinco determinantes claves de la rentabilidad de una cuenta son:

1. Retención de cuentas.
2. Predominio de cuenta como resultado de ser proveedor primario.
3. Precio.
4. Coste de ventas y servicios.
5. Selección de cuentas

El determinante más importante de la rentabilidad en los negocios de servicios es la retención de cuentas. Un análisis cuidadoso del ciclo de vida de cuentas explica la verdad de esta afirmación y por qué se aplica tanto a las compañías de productos como a las de servicios. Para adquirir una cuenta, se invierte una enorme cantidad de dinero en publicidad, relaciones públicas, soporte de distribución, llamadas de ventas, marketing directo, emailing, redes sociales, etc. Los gastos suelen continuar durante la fase de desarrollo. A medida que la relación madura e ingresa en la fase de retención, la cuenta se vuelve muy rentable si es retenida. Los costes de venta y servicios disminuyen porque el cliente y el proveedor saben cómo trabajar uno con otro. Por supuesto, si se pierde la cuenta, el flujo de ingresos se detiene. Si la cuenta era relativamente nueva, ¡tal vez ni siquiera se recupere el coste de adquisición!

Hemos descubierto que muchas fuerzas de ventas se concentran en atraer cuentas nuevas y desatienden las oportunidades de retención muy rentables. Hay cazadores, no recolectores. Sin embargo, recolectar suele ser más eficiente, aunque menos excitante. La retención en sí es un determinante fundamental de la rentabilidad. La primacía o predominio de una cuenta, basada en la retención, es un segundo determinante.

En la mayoría de las categorías, los clientes deben concentrar sus compras en un único proveedor, debido a razones técnicas o de negocios, o dividir su negocio en forma desigual entre varios proveedores. Un patrón típico en la segunda situación es un proveedor que obtiene 60%, un segundo 30% y un tercero 10%. El proveedor primario o dominante tendrá la mayor rentabilidad como un porcentaje de las ventas y tendrá menores costos de venta y de servicios como un porcentaje de las ventas en relación con los otros. No tendrá el doble de costos de venta, por ejemplo, como el segundo proveedor que sólo obtiene la mitad de los ingresos del proveedor primario.

Asimismo, el proveedor primario suele obtener precios más altos. Esto tal vez no sea mucho como porcentaje de las ventas, pero es significativo a la hora de los resultados. El proveedor preferido también tiende a tener mix de productos de mayor valor, con márgenes de beneficios más altos. Asimismo, puede “ajustar” su operación a la del cliente, y viceversa, de manera que ambos obtienen economías como resultado del trabajo conjunto. Los proveedores secundarios no tienen suficiente apalancamiento y volumen. Además, si se retiene la cuenta, las economías ajustadas se incrementan con el tiempo. La dimensión de los pedidos y del volumen también permiten al proveedor primario lograr economías de escala.

Por último, el proveedor a más largo plazo puede acceder a programas de desarrollo conjunto de productos y servicios, lo cual, si se realiza bien, ayuda a reforzar aún más su posición predominante. En los productos de consumo masivo, esto genera poder de promoción de marca.

La satisfacción del cliente lleva a la retención de cuenta, que provee la oportunidad del predominio o primacía de cuenta. La fuerza de ventas, más que ninguna otra función, es responsable de esta cadena de generación de beneficios. Si se produce un fallo como consecuencia de una mala selección de cuentas, promesas imposibles de cumplir, gestión deficiente de las cuentas o falta de atención a las necesidades del cliente, la máquina de generar beneficios se desmorona.

Los factores de satisfacción, retención y predominio de cuentas como generadores de beneficios abarcan dos partes de la rentabilidad de cuentas. La tercera y cuarta partes son los precios y los costes de ventas y servicios. En este último punto, existe una enorme dispersión entre distintas cuentas. La fuerza de ventas desempeña un rol cada vez más significativo en la fijación de precios, en especial, en la negociación de precios. Cada vez menos clientes comerciales e industriales pagan precios de lista. El empleado de ventas desempeña un papel de generación de beneficios  fundamental, ya sea en la negociación individual o en el suministro de información para que los ejecutivos en la central tomen decisiones de precios. Estas decisiones se ven con frecuencia afectadas por amenazas de los clientes y la actividad competitiva. La competencia, habilidad y motivación del empleado de ventas para negociar precio por volumen y demostrar al cliente por qué se justifica el precio puede generar un enorme impacto sobre el beneficio, en particular en las cuentas grandes.

Mientras que los costes de producción, como un porcentaje de los costes totales, han disminuido, los costes de ventas y servicios se han incrementado. Esto genera mayor presión en la fuerza de ventas para que utilice su tiempo y esfuerzo con más inteligencia. Asimismo, la fuerza de ventas debe decidir cuándo y dónde ofrecer servicios especiales. Los diseños personalizados, los productos por encargo y los arreglos de logística especiales pueden resultar muy costosos. Los sistemas de costes basados en actividades pueden permitir a una compañía comprender esos costes a menudo ocultos.

La negociación de precios y la gestión de costes de ventas/servicios conforman otras dos partes fundamentales del rol de la fuerza de ventas en la gestión de la rentabilidad. La última es la selección de cuentas.

Algunas cuentas nunca serán cuentas buenas porque sus intereses de compra varían mucho de los intereses de venta del vendedor. Tal vez el ajuste logístico sea deficiente, o los estilos y sistemas operativos sean inconsistentes. Cualquiera sea el motivo, el comprador y el vendedor no deberían hacer negocios. Sin embargo, en el mundo actual, es muy común que la fuerza de ventas quiera venderle a cualquiera. Así, el personal de ventas desperdicia enormes esfuerzos en vender a cuentas que nunca comprarán o que, si lo hacen, no serán rentables. La fuerza de ventas debe ser capaz de identificar a los clientes de alto potencial de rentabilidad y dedicar su tiempo a ellos. El corolario es que los empleados de ventas deben poseer la habilidad, el criterio y la disciplina para no perder el tiempo con clientes a los que jamás les venderán o que nunca serán rentables.

Para contribuir a la rentabilidad de la compañía, la fuerza de ventas debe enfocarse, como definíamos al principio, en:

• Retención de cuentas
• Predominio de cuentas
• Fijación de precios
• Costes de ventas/servicios
• Selección de cuentas

Sin duda alguna, se trata de una actividad compleja.

La fuerza de ventas contemporánea debe responder a estos imperativos a través de una gestión efectiva y rentable de las cuentas grandes y una gestión efectiva con costes mínimos de las cuentas pequeñas. No obstante, en líneas generales, la antigua fuerza de ventas multipropósito no está a la altura del desafío. Las diferencias se presentan a continuación.

Esto requiere claridad en las tareas de ventas, una nueva arquitectura y un nuevo sistema de gestión.

Clarificar la Tarea de Ventas

A esta altura, ya debería resultar bastante obvio que las fuerzas de ventas más establecidas tienen problemas serios. Fueron diseñadas para una época más sencilla y placentera. La venta era mucho más divertida en esa época. Ahora, se trata de un trabajo en serio, con un enorme impacto en los beneficios. Se debe rediseñar a la antigua fuerza de ventas para responder a las nuevas necesidades. El desafío es tan abrumador que resulta difícil saber por dónde empezar.

No se debe comenzar por la estructura y los sistemas actuales: una sumatoria de cambios no servirá para lograr la meta. Más aún, cuando el proceso comienza con el enfoque actual, el aspecto político se descontrola rápidamente y atenta contra el deseo de responder a un conjunto nuevo de imperativos de clientes y competitividad.

Por tanto, debemos comenzar por la interacción con los clientes, no en la central. Debemos examinar la naturaleza de la tarea de ventas cuando la compañía enfrenta la realidad de tratar con los clientes en un mercado competitivo. La única forma de definir los sistemas necesarios consiste en apuntar a las necesidades de la interacción entre los clientes y la compañía. De esta manera, también se minimiza el aspecto político. La satisfacción del cliente, el crecimiento de ventas y la rentabilidad constituyen metas claras a nivel del campo. Si hablamos de dividir o combinar las fuerzas, en cambio, el análisis se plagará de intereses políticos y se dejará de prestar atención a los clientes y a los competidores.

La especificación clara de la tarea de ventas no sólo resulta el mejor lugar para comenzar desde el punto de vista estratégico, sino también desde el punto de vista táctico. De hecho, las investigaciones muestran que una tarea de ventas clara constituye un factor de motivación mucho más poderoso para los vendedores que la naturaleza del sistema de compensación o los tipos de personalidades.

Cuatro factores determinantes definen la tarea de ventas:

1. ¿Qué cuentas?
2. ¿Qué productos y servicios?
3. ¿Qué actividades específicas deben lograrse?
4. ¿Cuáles son las interacciones claves con otros sectores de la empresa?

Tradicionalmente, las fuerzas de ventas se organizaban geográficamente, con una persona que se encargaba de todas las cuentas de un determinado territorio. Frente al aumento en el tamaño y la complejidad de las cuentas y el descenso en los costes de comunicación y transporte, es posible que la fuerza de ventas que abarcaba todas las cuentas ya no tenga mucho sentido en muchas compañías. Al concentrarse en un tipo determinado de cuentas, un vendedor puede desarrollar un mayor nivel de conocimiento sobre los clientes y mejores habilidades de servicio/ventas. Este modelo puede facilitar el apoyo interno para las necesidades especiales de las cuentas. Por otro lado, la cobertura geográfica minimiza el tiempo de viaje, que constituye un tema muy importante, en especial en el caso de cuentas y pedidos pequeños en áreas de baja densidad. Es posible que las cuentas con gran potencial justifiquen la dedicación de un gerente de cuenta exclusivo o, incluso, de un equipo de cuenta. En elcaso de las cuentas más grandes, la pregunta no pasa por la cuestión tradicional de determinar cuántas cuentas por vendedor sino cuántas personas por cuenta.

Willy Loman llevaba la “gama completa”. Vendía todos los productos y servicios que ofrecía su empresa. Desde entonces, muchas compañías grandes han dividido sus fuerzas de ventas para que cada línea de productos cuente con su propia fuerza de ventas. El enfoque en el producto es conveniente porque aumenta el conocimiento y la atención de los vendedores en relación con los productos. Sin embargo, también resulta conveniente la eficiencia del vendedor zonal, que puede amortizar el tiempo de viaje a través de la línea completa de productos. Además, los clientes suelen preferir tener un único punto de contacto con cada uno de sus proveedores principales –y no una serie de especialistas de productos con quienes tratar.

No hay respuestas sencillas para la cuestión de la especialización de cuentas y productos. No obstante, el análisis intenso a nivel de cliente puede aportar cierta claridad. Cada vez más, vemos fuerzas de ventas combinadas, en las que algunos vendedores están especializados por producto, otros se especializan en determinadas cuentas, y el resto se dedica a múltiples propósitos. En ocasiones, además, una proporción de las ventas se realizan a través de distribuidores o representantes independientes a comisión. Este tipo de organización no luce bien en los papeles, ya que resulta demasiado compleja. Sin embargo, si se establecen los sistemas necesarios, y la arquitectura resulta clara para sus integrantes, funciona.

Una de las herramientas más poderosas para analizar estos temas consiste en un listado de las tareas de ventas por tipo de cuenta y producto, como se muestra a continuación:

Con una tabla así, se puede ver si las similitudes son mayores dentro de las columnas o de las filas. Si predominan las similitudes dentro de una columna, conviene organizar por producto. Si predominan las similitudes dentro de las filas, conviene organizar por tipo de cuenta.

También es necesario definir la tarea de ventas desde el punto de vista de las actividades que los vendedores deben realizar. Algunos vendedores se ocupan de todo lo relacionado con sus productos y cuentas. Otros se concentran en un conjunto de tareas, tales como la apertura de cuentas nuevas o la gestión de asociaciones complejas. La tarea de definición amplia promueve el enriquecimiento laboral, minimiza traspasos ó coordinaciones dentro de una misma cuenta (como el traspaso del vendedor que abre la cuenta al vendedor que la mantiene) y reduce el tiempo de viaje.

Algunos productos y/o cuentas presentan tanta complejidad o nivel de actividad que es necesario utilizar un equipo de especialistas para realizar todas las tareas relacionadas con ellas. Algunos miembros del equipo se encargan del flujo de pedidos y la logística, mientras otros se dedican a actividades más estratégicas, financieras o técnicas. En ocasiones, los equipos están formados por miembros a tiempo completo para las cuentas grandes y los productos de alto volumen. En otros casos, los equipos tienen muchos miembros que dividen su atención entre diversos equipos. Si las tareas y los deberes de cada uno de los miembros no están definidos claramente, el equipo no podrá trabajar al máximo de productividad. Se desperdiciarán el tiempo y el esfuerzo y, lo que es más importante, se dejarán de desarrollar ciertas actividades. Además, los equipos necesitan estructuras directivas claras.

El aspecto final de la definición de tareas se refiere a la relación de la fuerza de ventas con otros departamentos de la empresa. La comunicación y la coordinación interna de la empresa deben ser rápidas, perfectas y de “banda ancha”. El flujo de información entre la unidad de ventas y las operaciones internas suele resultar compleja, ya que involucra productos y servicios nuevos o personalizados, compromisos de entrega y promociones, así como también importantes implicancias financieras.

La variedad en las tareas de ventas es impresionante. En un extremo del espectro, la tarea de ventas puede ser relativamente simple. Por ejemplo, para una empresa de informática, la tarea clave radicaba en la gestión eficiente de una gran cantidad de transacciones de ventas a numerosas cuentas nuevas. Esta definición de la tarea de ventas, combinada con ciertos cambios en la economía de la industria, exigía un cambio radical en la forma en que la compañía se organizaba para ejecutar la tarea de ventas. A lo largo de un período de seis años, el precio por unidad cayó de 10.000 € a 3.000€, mientras que los márgenes se redujeron de 70% a 30%. El margen bruto absoluto por unidad bajó de 7.000 a 700€, lo que imposibilitó el mantenimiento de un modelo de venta directa para el producto. La compañía decidió llegar al mercado a través de mega-tiendas de computadoras y tiendas de descuento, redujo su organización de venta directa y se concentró en asistir a estos canales de distribución de bajo costo para que manejaran efectivamente los productos de la compañía.

En el otro extremo, la tarea de ventas supone la construcción, gestión y protección de relaciones de negocios de largo plazo.

La definición clara de la tarea de ventas puede llevar a soluciones extraordinarias.

Las fuerzas que caracterizan el panorama actual de los negocios hacen que la definición de la tarea de ventas sea en extremo inestable. Los cambios en las prioridades de los clientes, la llegada de propuestas o competidores nuevos, las modificaciones en las necesidades y el poder de los clientes pueden disparar una redefinición radical de la tarea. Por estas razones, conviene pensar en la definición de la tarea de ventas en un marco dinámico: ¿Cuál era la tarea en 2001? ¿Cuál es hoy? ¿Cuál será en 2020?

Una vez que se ha definido claramente la tarea de ventas de la compañía y se la ha situado en un marco dinámico, se pueden tomar correctamente muchas otras decisiones. Una de las más importantes se refiere al diseño de la arquitectura de la fuerza de ventas de la empresa.

Arquitectura de la Fuerza de Ventas

El diseño de la fuerza de ventas de la compañía requiere responder a los siguientes tipos de preguntas: ¿Cuántas fuerzas de ventas deberíamos tener? ¿Cómo deberíamos estructurarlas? ¿Qué tipo de personal debería integrarlas? ¿Qué grado de especialización se necesita? ¿Cuál es el mix adecuado de actividades internas y tercerizadas en la fuerza de ventas? ¿Qué niveles de recursos deberían dedicarse a cada una de las fuerzas de ventas? ¿Dónde están los límites entre las distintas fuerzas de ventas?

La definición de la arquitectura de la fuerza de ventas debe preceder el desarrollo de los sistemas específicos de la fuerza de ventas. Es imposible desarrollar los sistemas antes de conocer el diseño general donde se utilizarán.

De la misma manera en que la definición de la tarea de ventas deriva de las necesidades de los clientes, el diseño de la arquitectura deriva de la definición de la tarea de ventas. Con frecuencia, el análisis de la tarea de ventas descripto anteriormente revelará varias tareas separables. Si bien es posible que estas tareas se superpongan, en general, los patrones que surgen son bastante marcados. La arquitectura de la fuerza de ventas de una compañía crea una estructura que evita la mezcla de tareas diferentes y permite la ejecución eficiente de todas ellas.

La cantidad de tareas de venta diferentes determinará la complejidad de la arquitectura de la fuerza de ventas. En el caso de una pequeña firma farmacéutica, con una línea de productos reducida, había dos tareas diferentes: la venta a farmacias y la venta a los hospitales. La arquitectura adecuada consistía de dos unidades: la fuerza de ventas general y una fuerza especializada para atender a los hospitales principales.

En el caso de una compañía farmacéutica mucho más grande, con una amplia línea de productos y muchos productos de venta a distintas especialidades médicas, el análisis de la tarea de ventas llevó a una arquitectura mucho más compleja, con distintas unidades de fuerza de ventas para compradores estatales, neurólogos, farmacias, cardiólogos, hospitales principales, obras sociales y centros de transplante.

Para una compañía de servicios de información, la creciente sofisticación de los clientes modificó la tarea de ventas de las pruebas y la toma de pedidos a la venta de soluciones específicamente desarrolladas para las necesidades de cuatro segmentos de mercados verticales. La arquitectura de la fuerza de ventas debió modificarse y pasar de una fuerza general de campo a cuatro fuerzas especializadas que se dedicaban a gerentes de fondos, bancos de inversión, bancos comerciales y ejecutivos de finanzas corporativas.

Hemos diferenciado con cuidado la definición de la tarea de ventas del diseño de la arquitectura de la fuerza de ventas. El error más común en la gestión de ventas consiste en tocar la estructura de la organización sin tener clara la tarea de ventas. Constantemente, encontramos gente que debate en forma apasionada si conviene una fuerza de ventas orientada a los productos o a las cuentas, sin tener una definición clara de la tarea de ventas. Ese tipo de debates jamás llega a resultados útiles. La decisión se toma sobre la base del poder político interno, no de un razonamiento sólido. Si la especificación de la tarea de ventas precede el análisis de la arquitectura, sin embargo, se puede moldear la arquitectura para satisfacer las necesidades de los clientes y las exigencias competitivas, en lugar de los caprichos políticos.

Antes de pasar a los verdaderos sistemas de gestión de ventas, deseamos agregar una advertencia adicional con respecto a la relación entre las funciones de marketing y ventas.

Relación entre las Áreas de Marketing y Ventas

A medida que la preponderancia de las actividades de ventas se traslada de las cuentas medianas de alta rentabilidad a las mega-cuentas del extremo superior y las micro-cuentas del extremo inferior de la pirámide de la base de clientes, surge una variedad de desafíos nuevos. Hemos descrito los desafíos de la rentabilidad de cuentas y del enfoque de la fuerza de ventas. El tercer desafío se plantea en la relación entre los departamentos de marketing y ventas de una misma compañía.

Tradicionalmente, los vendedores gestionaban las cuentas y la gente de marketing se ocupaba de los demás elementos del marketing mix, tales como el producto, la marca, la publicidad y la política de precios. En general, la distribución estaba dividida: la gente de marketing realizaba el trabajo estratégico, cerebral y político, mientras que la fuerza de ventas se dedicaba a la ejecución en el campo. Esa época en que las tareas se distinguían con facilidad ya pasó a la historia.

En el extremo superior de la pirámide de la base de clientes, las áreas de marketing y ventas deben tomar decisiones conjuntas sobre productos, precios, marcas y todo tipo de tareas de soporte. Cuando los distribuidores de primera línea exigen mercadería de marca privada, ambas organizaciones deben participar. Ninguno de los dos grupos puede hacerse cargo en forma de individual de los temas relacionados con políticas de precios y personalización de productos y servicios. El impacto en los resultados económicos en toda la base de clientes y en la estrategia corporativa requieren un enfoque integral.

En el extremo de las cuentas pequeñas, la fuerza de ventas compite y se complementa con las funciones de venta online, telemarketing, emailings, catálogos, publicidad, redes y los distintos canales de distribución. En el pasado, a menudo estas funciones eran responsabilidad exclusiva de la gente de marketing. Ahora, las organizaciones de marketing y ventas deben tomar decisiones conjuntas en temas de políticas y ejecución. Sin coordinación entre ambas funciones, las decisiones resultarán miopes, poco efectivas y conflictivas.

Tradicionalmente, las firmas industriales han mantenido una relación más estrecha entre ventas y marketing que las empresas de consumo masivo, en especial las compañías de productos de consumo. Ni siquiera las relaciones estrechas de las compañías industriales resultan suficientes para los desafíos actuales. No obstante, los cambios en el sector de productos de consumo constituirán un verdadero cataclismo. La fuerza de ventas ya no podrá simplemente recibir y ejecutar los planes elaborados por marketing. Los gerentes de cuentas, gerentes de productos y gerentes de publicidad tendrán que trabajar juntos para proteger las ganancias y aumentar el volumen en el mundo hostil caracterizado por el poder de los clientes, la competencia intensa y el exceso de capacidad. Sobre todo, los product manager y los directores de comunicación tendrán que desarrollar un mayor respeto y comprensión en relación con los clientes, los directores de cuentas y los directores de ventas. Ya las sedes corporativas no volverán a reinar en forma absolutista. Cuando el poder pasó de los vendedores a los compradores, pasó también de las sedes centrales al campo.

El tema que nos encontramos en muchas ocasiones con la descoordinación entre estos departamentos. El departamento comercial no está de acuerdo con las acciones de marketing, que se presumen globales. Siempre hay disconformidad. La manera de solventarlo es que el responsable de zona o product se convierta en parte integrante del departamento de marketing, determinando una adecuación local o por product o tipo de cuenta de las acciones de marketing (marketing global y acción local).

Esto provoca confusión inicialmente, pero tiene unos fantásticos resultados.

Una Red de Sistemas de Gestión de Ventas

Hasta ahora, en lugar de apuntar fundamentalmente a las inquietudes tradicionales que se refieren a la selección de la gente adecuada o al desarrollo de un esquema de incentivos de ventas que lleve a los vendedores a hacer lo correcto, hemos analizado cómo los cambios estructurales entre clientes y competidores han obligado a las empresas a reevaluar la naturaleza de la tarea de ventas y, por tanto, la arquitectura misma de las fuerzas de ventas. Si bien es importante no atenuar el impacto de los distintos enfoques de gestión de ventas, éstos deben derivar de la tarea de ventas claramente definida y de la arquitectura de la fuerza de ventas.

En esta sección, nos dedicaremos a los aspectos más tradicionales de la gestión de ventas. La forma más concreta de hacerlo consiste en plantearlos de manera sistémica e integrada, como una red de tres sistemas relacionados:

1. El sistema de medición.
2. El sistema de creación de competencias.
3. El sistema de motivación.

El Sistema de Medición

El sistema de medición ofrece información del desempeño de ventas que resulta relevante para la naturaleza de la tarea e información sobre las actividades de los competidores y los clientes. La información llega a toda la organización, desde los vendedores hasta la dirección general. En lugar de embarcarnos en una descripción detallada de lo que se podría incluir en el sistema de medición, preferimos destacar algunos principios importantes. En primer lugar, uno obtiene lo que revisa, no lo que espera. Es decir, el proceso mismo de medición cambia la forma en que opera la fuerza de ventas. Esencialmente, los vendedores concentran sus esfuerzos en las cosas que se miden. Por supuesto, lo mismo se aplica a los distintos niveles directivos. Si el director general recibe un determinado dato, es probable que responda a esa información. Si recibe un dato diferente, responderá a esa otra información. La clave está en determinar qué tipo de información se necesita para lograr la tarea y hacer que la arquitectura funcione.

En segundo lugar, el sistema de medición suele constituir la expresión más clara de la tarea de ventas. En muchas fuerzas de ventas tradicionales, la única explicación real de lo que cada vendedor debe hacer se encontraba en el plan de compensaciones. Los vendedores estudiaban el plan en profundidad para comprender cómo se los evaluaba y cómo se les pagaba. Mientras que muchos directores de ventas pensaban que la paga impulsaba el desempeño, contamos con evidencia sustancial que indica que, en muchos casos, el valor de información del plan salarial tenía un mayor impacto que el valor motivacional del dinero ofrecido.

En tercer lugar, el sistema de medición debe responder a las variables claves de la estrategia corporativa (por ejemplo, la rentabilidad) y no sólo a los ingresos. A pesar de sus enormes inversiones en tecnología informática, muchas empresas aún no operan con información utilizable sobre rentabilidad por cliente (a nivel tanto de margen de contribución como de ganancia operativa). Esta información es crítica, en especial si se considera que entre un 15% y un 60% de las cuentas pueden resultar poco rentables. Sin estos datos, la gestión estratégica de las ventas es imposible.

En cuarto lugar, un buen sistema de medición abarca tanto el interior como el exterior de la empresa. La visión externa debe contar, por lo menos, con tres componentes. Uno consiste en un nexo fuerte con el planeamiento necesario para las principales cuentas. El planeamiento de cuentas es la parte del sistema de medición que les permite a los vendedores y sus gerentes saber lo que las cuentas necesitan y desarrollar un programa detallado para satisfacer esos requerimientos. Los planes de cuentas no tienen que ser largos, pero deben ser precisos y completos. Cada plan debe concentrarse en la razón de nuestra relación con la cuenta correspondiente. Además, los planes de cuentas buenos cuentan con un detalle de los pasos a seguir, que especifica quién debe hacer qué y cuándo. De esta manera, se asegura, por ejemplo, que las interacciones de la alta dirección con las cuentas resulten efectivas y eficientes. Los responsables que visitan las principales cuentas saben lo que tienen que hacer y cómo se medirá el logro de sus objetivos.

El segundo elemento de la visión externa tiene que ver con el potencial. Muchos sistemas de medición de ventas apuntan a las ventas, las ventas versus el presupuesto, o las ventas de este año comparadas con las del año anterior. Es importante analizar la penetración por producto/servicio, por cuenta y por local. Es la única manera de asegurarse el cumplimiento de las metas de participación de Mercado o tasa de cliente y la asignación de los recursos de ventas y soporte de acuerdo con el potencial que deseamos explotar. La información sobre las compras totales de los clientes resulta difícil de obtener, pero se trata de un elemento absolutamente necesario del planeamiento de cuentas y de los procesos de asignación de ventas. La aplicación inteligente de los procedimientos analíticos, como ratios de ventas en función de la cantidad de empleados del cliente o ingresos por cliente, combinada con la investigación cuidadosa de los vendedores y la dirección comercial pueden servir para obtener información precisa.

La última perspectiva externa del sistema de medición abarca la competencia. A menudo, los vendedores en el campo saben más acerca de la situación competitiva que los altos ejecutivos de marketing de la sede central. Se deben recoger los datos provenientes de todos los vendedores a fin de reunirlos en patrones de información. Cada vendedor tiene una visión parcial del panorama total, desde el punto de vista de su territorio y de su cuenta. Además, esta visión está plagada de prejuicios. El mosaico que se arma con la información de todas las fuentes ofrece una perspectiva detallada e integral. Es necesario preservar la riqueza de los datos de los vendedores/las cuentas/ los territorios, pero también resulta importante identificar tendencias y patrones.

Los avances recientes en la potencia y la movilidad de los sistemas informáticos, sumados a la variedad de paquetes de software disponibles, son de gran ayuda para medir el desempeño de la fuerza de ventas y para permitir el acceso de los vendedores a las bases de datos centralizadas. Los datos deben fluir en ambas direcciones. Los sistemas ofrecen información sobre inventarios, entregas, ingeniería, promociones y otros aspectos operativos a las fuerzas de ventas. A cambio, las fuerzas de ventas proveen información detallada sobre las cuentas y los competidores para alimentar las bases de datos centrales.

El Sistema de Creación de Competencias

El segundo sistema en la red de gestión de ventas consiste en el sistema de creación de competencias. Anteriormente, hemos destacado la importancia de la fuerza de ventas de campo y la complejidad de su tarea. En el nuevo mundo de las ventas, necesitamos contar con vendedores cuidadosamente seleccionados y bien entrenados, en especial para el manejo de las cuentas principales o, según corresponda, de grandes variedades de productos, servicios, cuentas y actividades de venta. No es razonable –ni necesario- invertir en talento extraordinario de ventas para realizar tareas sencillas con poca variedad. Sin embargo, para las tareas complejas relacionadas con variedades amplias, se necesita contar con gente extraordinaria.

El sistema de creación de competencias comprende tres actividades. La primera consiste en la búsqueda y selección de personal. Las investigaciones muestran que los vendedores necesitan contar con una personalidad enérgica, empatía y resistencia. Sin embargo, un gerente de una cuenta importante también debe tener la capacidad de comprender estratégicamente el negocio que maneja. Es muy difícil encontrar gerentes de cuentas grandes o vendedores capaces de manejar una amplia variedad de productos/servicios/cuentas y actividades. No obstante, la búsqueda constituye el primer paso crítico. Si uno no arranca con el potencial individual adecuado, ningún esquema de motivación ni sistema de medición existente servirá para convertir a esa persona en un vendedor destacado.

La búsqueda es sólo el primer paso en el sistema de creación de competencias. El segundo consiste en la capacitación. El vendedor debe comprender a sus clientes, productos y servicios, y a la empresa. Además, debe contar con un conjunto de habilidades de venta, negociación y gestión de negocios. A menudo, los directores de las cuentas principales participan en negociaciones que determinan el volumen de ventas y el precio por unidad. Deben comprender el impacto financiero de los distintos resultados de estas negociaciones (tanto para la empresa como para los clientes). No sólo necesitan habilidades de negociación interpersonal, sino también habilidades de gestión de negocios.

Gran parte de la capacitación debe ser centralizada, porque resulta más eficiente y aumenta la posibilidad de comparar distintos vendedores, productos y cuentas. Sin embargo, la capacitación centralizada no es suficiente. El nuevo mundo de las ventas exige un intenso entrenamiento individual, lo cual constituye la tercera actividad de creación de competencias. El entrenamiento personalizado potencia y complementa la capacitación centralizada. Asegura que las habilidades que se han aprendido en clase se apliquen en la práctica. También permite que los vendedores desarrollen habilidades más sutiles, que sólo pueden desarrollarse a través de la experiencia.

La mayoría de los vendedores necesitan dos o tres semanas de formación por año y bastante más tiempo de entrenamiento. Debido a que los directores de las cuentas principales suelen desempeñarse como verdaderos gerentes de negocios, requieren una variada y minuciosa capacitación  (cuánto más práctica, mejor). No es suficiente con aprender conceptos teóricos, como el retorno de la inversión. La aplicación de los conceptos a los clientes y negocios específicos debe demostrarse y comprenderse cabalmente.

El Sistema de Motivación

La parte final de la red de gestión de ventas consiste en el sistema de motivación. Este sistema incluye una amplia variedad de elementos, tales como la compensación por incentivos, la promoción personal, competencias y demás. La complejidad de estos elementos ha aumentado sideralmente, en especial en el caso de las posiciones de gestión de cuentas más exigentes. Por cierto, no se trata sólo de pagar una comisión directa, ya que esto supone que, dado que el vendedor vende más, debe cobrar más y que la esperanza de cobrar más lo motivará a trabajar más. Los vendedores suelen ser responsables del mantenimiento de la relación con los clientes, de la gestión del mix de productos y de los precios. Los antiguos esquemas de compensación que solamente consideraban los ingresos por ventas resultan desastrosos para encarar los otros temas.

Es importante entender el papel que juega el reconocimiento personal en el sistema de motivación. Los vendedores, incluso los directores de las cuentas de primera línea, tienen una enorme necesidad de reconocimiento. Quieren que les digan que son ganadores. Un gerente que valora y reconoce el éxito constituye un factor importante del sistema de motivación.

En muchos casos, el tema de la motivación trasciende el reconocimiento personal e individual. Como hemos señalado, muchos directores de cuentas son responsables de un caudal de ingresos que supera ampliamente el volumen que manejan muchos directores de países. Sin embargo, los directores de países suelen pasar más tiempo con el director general de la empresa y recibir mayor atención del consejo de dirección que los directores de cuentas de los mega-clientes. Este modelo ya no tiene sentido. Uno de los elementos fundamentales del sistema de motivación en el nuevo contexto de ventas radica en un mayor reconocimiento por parte de la alta dirección y un mayor acceso a la misma. El mayor acceso a la alta gerencia resulta crítico por dos razones:

1) Para comprender mejor la dirección estratégica de la compañía.

2) Para proveer valiosa información del mundo real a fin de ajustar o modificar la dirección estratégica de la empresa.

Además del reconocimiento, la claridad de la tarea de ventas es esencial. Debido a que contar con una tarea de ventas claramente definida constituye el factor de motivación más potente de un vendedor (más poderoso aún que la personalidad o el plan de compensación), la definición de la tarea y el desarrollo de una arquitectura que ayude a los vendedores a comprender su tarea resultan fundamentales. Una vez que la tarea está clara, todo se vuelve más fácil. Por ejemplo, es más fácil diseñar los sistemas de retroalimentación y compensación y los accesorios, tales como competencias entre vendedores.

Estos sistemas deben integrarse en una red única. El sistema de medición le provee información a los sistemas de motivación y de creación de competencias. Por ejemplo, cuando un vendedor no alcanza sus objetivos, el problema puede encontrarse en los objetivos, las competencias, la motivación u otros sectores de la empresa. Es necesario poder separar las distintas causas y efectos.

El rol del planeamiento de cuentas resulta crucial en todo esto. El plan de cuentas es la base del sistema de medición, define las competencias necesarias y se puede utilizar para clarificar la tarea de ventas a fin de generar un impulso motivacional enorme. En muchos sentidos, el planeamiento de cuentas establece los puntos en los que debe concentrarse la fuerza de ventas y sirve para mantener la unión entre la fuerza de ventas y los sistemas de gestión.

Gestión Estratégica de Ventas: Un Tema para el Consejo de Dirección

Los cambios trascendentales que moldean el panorama de los negocios exigen que la gerencia considere a la función de ventas de una manera radicalmente diferente a la que ha predominado (y funcionado) durante las últimas tres décadas. La función de ventas ha pasado de ser un tema táctico a convertirse en una cuestión estratégica para el consejo de dirección. Esta transformación ha sido impulsada por los cambios producidos en el carácter y el contenido de la tarea de ventas, que llevará a las empresas, como mínimo, a modificar el mix de la capacidad de ventas y, en la mayoría de los casos, a rediseñar sus fuerzas de ventas.

Si su empresa está bien establecida, es probable que necesite una nueva filosofía de fuerza de ventas. Sus clientes han cambiado. La competencia se ha intensificado. Las condiciones económicas, estrategias y metas de la compañía misma han cambiado. No debería sorprenderse de que la fuerza de ventas también deba cambiar.

Hemos demostrado que los desafíos que hoy enfrentan las fuerzas de ventas son abrumadores. También hemos explicado que el desempeño financiero depende, en gran medida, de la calidad de la fuerza de ventas.

Por último, hemos sugerido una forma de pensar sobre el nuevo diseño de la fuerza de ventas. Hay que comenzar por los clientes y por otros elementos del mundo exterior, en especial la competencia. Luego, hay que agregar las estrategias y condiciones económicas de la empresa.

La información sobre los clientes, los competidores y la propia compañía le permite definir claramente la tarea de ventas para cada segmento de mercado en el que opera y para cada producto o servicio que vende. Defina con cuidado la tarea de ventas. No puede avanzar con los demás pasos sin realizar esta actividad fundamental, que le brindará los cimientos para desarrollar la arquitectura y los sistemas de gestión de ventas –y, de hecho, constituirá un factor esencial de la motivación de sus vendedores.

Cuando haya definido la tarea, podrá avanzar con la arquitectura organizacional y los sistemas de medición de desempeño, creación de competencias y gestión de desempeño. Si se salta la etapa de definición de la tarea de ventas, el resto del proceso estará plagado de conflictos y negociaciones personales. El cliente quedará relegado y la competencia ganará la batalla.

Conocemos la historia de un gerente de ventas que se dirigió a su fuerza de ventas, de bajo desempeño, al principio de un mes para anunciar: «Este mes vamos a tener una competición entre vendedores. Los ganadores podrán participar en la competición del mes que viene».

Los ejecutivos del consejo de también participan de una competención. Los ganadores que logren rediseñar sus fuerzas de ventas para responder a las necesidades de un contexto competitivo más intenso tendrán la posibilidad de volver a hacerlo. Los demás, NO.

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