EL PODER DE LA GARANTÍA INCONDICIONAL PARA LOS SERVICIOS
«Las garantías inequívocas entrañan su propio cumplimiento: prometen calidad y la generan»
Para muchas empresas del sector de los servicios, garantizarlos es una idea casi herética, y los ejecutivos del sector que nos ocupa alegan frecuentemente muchas razones de sentido común que justifican sus temores:
- A diferencia de los productos manufacturados, los servicios casi siempre se consumen a medida que se van prestando y no pueden ser preinspeccionados.
- La calidad del servicio normalmente es demasiado subjetiva y demasiado nebulosa para ser medida y/o garantizada.
- Las fuerzas externas que escapan del control del proveedor pueden hacer estragos en el proceso de prestación.
- Una manada de tramposos podría emplear la garantía para conseguir servicios gratuitos o con descuento. Christopher Hart demuestra que dichos temores no tienen fundamento, pero, advierte, una garantía débil no conduce al éxito. No se puede maximizar el impacto de marketing minimizando los costes de la garantía. La mejor garantía es incondicional, clara, y fácil de comprender, hacer valer y cobrar.
¿Cómo puede funcionar tal garantía del servicio? Si se pone en práctica de la manera adecuada, una garantía efectiva puede mejorar espectacularmente la actuación, establece unos objetivos claramente orientados hacia el cliente, crea una plantilla preocupada por la calidad del servicio y genera datos sobre los errores que se puedan haber cometido y que son necesarios para mejorar. En otras palabras, es una poderosa herramienta de gestión. Una garantía efectiva de los servicios puede ser una mina de oro para el departamento de marketing. Hace que los clientes se sientan más satisfechos, lo que genera mayores ventas y beneficios. Algunas empresas han llegado a hacer de sus eficaces garantías un servicio innovador y un medio de dominar el mercado.
Cuando usted compra un coche, una cámara o una tostadora, recibe una garantía; una garantía de que el producto funcionará.
«¿Con cuánta frecuencia recibe usted una garantía de una reparación de su automóvil, de un reportaje fotográfico de una boda, o de una sesión de personal trainer? Prácticamente nunca. Y precisamente es en este campo, en la compra de servicios, donde la promesa de una garantía podría, fundadamente, tener más valor.»
Muchos ejecutivos piensan que, sencillamente por definición, los servicios no se pueden garantizar. Normalmente, los servicios los realizan seres humanos, que supuestamente tienen reacciones menos previsibles que las máquinas, y se producen en el mismo momento en que se consumen. Una cosa es garantizar una cámara, que se puede inspeccionar antes de que el cliente fije sus ojos en ella y que puede devolverse a la fábrica para que la reparen. Pero ¿cómo se puede preinspeccionar la puesta a punto de un coche o devolver para que lo reparen, una demanda legal que no ha prosperado o un corte de pelo defectuoso? Obviamente, no se puede.
Pero eso no significa que la satisfacción del cliente no se pueda garantizar.
Una empresa de gestión de plagas (BBBK Inc) ofrece una garantía inequívoca.
La gran mayoría de competidores de esta afirman que reducirán las pestes a «niveles aceptables»; BBBK promete que las eliminará por completo. Su garantía del servicio a hoteles y restaurantes promete:
- Que no se debe un céntimo hasta que todas las pestes del establecimiento hayan sido exterminadas.
- Que si en algún momento no se encuentra satisfecho con los servicios de BBBK, recibirá un reembolso por el importe de hasta doce meses de servicios de la empresa, además de los honorarios del exterminador de su elección durante el año siguiente.
- Si un huésped descubre alguna peste en su establecimiento, BBBK pagará la comida o la habitación del huésped, enviará una carta de disculpa y pagará una futura comida o estancia.
- Si cerrasen su establecimiento debido a la existencia de cucarachas o roedores, BBBK pagará cualquier multa, así como la pérdida de beneficios y 5.000 dólares adicionales.
En pocas palabras, BBBK dice: «Si no le satisfacemos al 100%, no admitimos su dinero».
¿Cuánto éxito ha obtenido esta garantía? La empresa que presta sus servicios en cualquier lugar de Estados Unidos, cobra hasta diez veces más que sus competidores, y aun así tiene una participación en el mercado desproporcionadamente alta en las zonas en que está directamente establecida. La calidad de su servicio es tan extraordinaria, que la empresa raramente tiene que hacer buenas sus garantías (en el último pagó sólo 120.000 dólares, de unas ventas de 33 millones, lo justo para demostrar que sus promesas no son palabras huecas).
QUÉ ES UNA GARANTÍA DE SERVICIO
¿Desearía usted ofrecer una garantía de plena satisfacción del cliente, pagar a su cliente insatisfecho el empleo del servicio de un competidor, por ejemplo? ¿O cree usted que prometer ese servicio sin errores es una idea de locos?
No sólo no es de locos, sino que comprometerse a un servicio exento de errores puede obligar a una empresa a prestarlo. Es algo parecido a esquiar. Tienes que volcarte sobre los esquíes mientras desciendes por la pista, como si estuvieses deseando caerte. Pero si te inclinas adecuadamente, no te caes ni vas dando tumbos a lo loco; consigues equilibrarte mientras vas adquiriendo velocidad.
De manera similar, una garantía eficaz del servicio, que ponga al cliente por delante de todo, no conduce necesariamente al caos y al fracaso. Si se diseña y se pone en práctica adecuadamente, le permitirá ejercer un control óptimo sobre su organización, con objetivos claros y una cadena de información que le ofrece los datos que necesita para mejorar la actuación de todos. BBBK y otras empresas de servicios demuestran que la garantía del servicio no sólo es posible: es un privilegio para conseguir unos resultados y unos beneficios y puede ser el vehículo para un dominio del mercado.
La mayoría de las garantías que se ofrecen de los servicios, no cumplen en realidad sus funciones: son de un ámbito limitado y difíciles de usar. Lufthansa garantiza que sus clientes realizarán los enlaces entre diversos vuelos si no hay retrasos debidos al mal tiempo o a problemas de control del tráfico aéreo. Pero esas dos causas motivan el 95% de los retrasos aéreos. El Bank of America reembolsará hasta seis meses de comisiones por mantenimiento de cuenta corriente, si un cliente se muestra insatisfecho con algún aspecto del servicio de cuentas corrientes. Sin embargo, el cliente debe cancelar la cuenta para cobrar la modesta cifra de 5 ó 6 dólares por comisión mensual. Esta garantía no ganará ningún premio por promover la repetición de operaciones, un objetivo primordial de cualquier buena garantía.
La garantía de un servicio pierde poder en proporción directa al número de condiciones que contiene. ¿Cuál es la eficacia de la garantía de un servicio rápido, que ofrece un restaurante, salvo cuando esté ocupado? ¿Y la de la garantía de un tasador de viviendas que se compromete a identificar todos los problemas del inmueble, salvo los que no sean evidentes a primera vista? Squaw Valley, de California, garantiza que «devolverá su dinero» a cualquier esquiador que tenga que esperar más de diez minutos en un telesquí. Pero no es tan fácil: el esquiador debe pagar primero un dólar e inscribirse en recepción como principiante, intermedio o experto; la garantía sólo es válida si todos los enganches del nivel del esquiador sobrepasan los diez minutos de espera en cualquier período de media hora; y los esquiadores deben contactar con una «azafata de esquí» para «cobrar» el reembolso. Un portavoz de Squaw Valley dijo que la empresa había realizado sólo un pago debido a la garantía en un plazo de un año y medio. ¡No es extraño!
¿Qué es una buena garantía del servicio?
Incondicional
Fácil de entender
Significativa
Fácil de hacer valer (y sin molestias)
Fácil y rápida de cobrar
Incondicional
La mejor garantía del servicio promete al cliente satisfacción sin condiciones, sin excepciones. Como la de L. L. Bean, el comercio minorista y de venta por correo, de Freeport, Maine, de «satisfacción al 100% en todos los sentidos…» Un cliente de L. L. Bean puede devolver un producto en cualquier momento y obtener, a su elección, un cambio, un reembolso de su dinero o un abono en cuenta. Según se dice, si un cliente devuelve un par de botas de L. L. Bean después de diez años, la empresa se las sustituirá por otras botas nuevas, sin preguntarle nada. ¡Para que hablen de confianza en los clientes! Los clientes no deberían necesitar un abogado para que les explicase los «si», «y» y «pero» de una garantía, porque, al menos idealmente, no tendrían que existir condiciones; un cliente está satisfecho o no lo está.
Si una empresa no puede garantizar incondicionalmente todos los elementos de su servicio, sí debería garantizar incondicionalmente los elementos que pueda controlar. Lufthansa no puede prometer llegadas puntuales, por ejemplo, pero podría garantizar que los pasajeros se sentirán satisfechos con sus salas de espera de los aeropuertos, su servicio en tierra y en aire y la calidad de sus comidas, o simplemente garantizar la satisfacción general.
Fácil de entender y comunicar
Una garantía debe estar escrita en un lenguaje sencillo y conciso, que detalle la promesa. Entonces, los consumidores saben exactamente qué pueden esperar, y los empleados saben exactamente qué se espera de ellos. Servicio de comida «en cinco minutos» en vez de servicio «rápido», crea expectativas claras, igual que lo hace «sin pestes» en vez de «control de pestes».
Significativa
Una buena garantía de un servicio es doblemente significativa.
- Primero garantiza aquellos aspectos de su servicio que son importantes para sus clientes. Puede que sea una entrega rápida. Bennigan’s, una cadena de restaurantes, promete un servicio en quince minutos (de lo contrario, le invitan a comer) a la hora del almuerzo, cuando muchos clientes tienen prisa para volver a la oficina, pero no a la hora de la cena, porque entonces la mayoría de los comensales no atribuye tanta prioridad al servicio rápido.
En otros casos, el precio puede ser el elemento más importante, especialmente en el caso de servicios que no se diferencian en nada esencial, como el alquiler de coches o los viajes aéreos comerciales. Prometiendo los precios más baratos de la ciudad, las tiendas de equipos de sonido mitigan en sus clientes los temores de que si no van a todos los detallistas de la zona pagarán más de lo que deberían.
- Segundo, una buena garantía es significativa en el plano económico; obliga a un pago sustancial cuando no se cumple la promesa . ¿Cómo debe ser?: ¿un reembolso de todo el dinero?, ¿una oferta de servicio gratuito la próxima vez?, ¿un viaje a Montecarlo? Las respuestas dependen de factores tales como el coste del servicio, la gravedad del fallo y lo que el cliente piense que es justo. Una devolución de dinero debe ser suficientemente cuantiosa para que ofrezca un incentivo a los clientes para hacer valer la garantía si quedan insatisfechos. El dicho: «Dejad que el castigo se ajuste al crimen», es una guía adecuada. En un momento dado, Domino’s Pizza (que tiene su sede en Ann Arbor, Michigan, pero que opera en todo el mundo), prometió: «Se entrega en 30 minutos, o la pizza es gratis». La dirección descubrió que los clientes pensaban que esto era muy generoso; se sentían incómodos al aceptar una pizza gratis por un simple retraso de 5 a 15 minutos, y no siempre se aprovechaban de la garantía. Consecuentemente, Domino’s ajustó su garantía a «entrega en 30 minutos, o descuento de 3 dólares», y los clientes parece que pensaron que esta promesa era razonable.
Fácil de hacer valer
Un cliente que ya está insatisfecho no habrá de dar más vueltas que un burro en una noria para hacer valer una garantía; sólo se consigue exacerbar la insatisfacción si el cliente tiene que hablar con tres personas diferentes, rellenar cinco impresos, ir a otro sitio, hacer dos llamadas telefónicas, enviar pruebas por escrito de la compra con una descripción completa de los acontecimientos, esperar una respuesta por escrito, ir a algún otro sitio para ver que alguien verifica todos los hechos precedentes, y así sucesivamente.
Traveler’s Advantage -una división de CUC International- tuvo lo que en principio era una buena idea: garantizar el precio más bajo de los alojamientos que reservaba. Pero para hacer valer la garantía, los clientes debían demostrar el precio más bajo de la competencia haciendo una reserva en otra agencia. Esa es una tarea poco grata. Cititravel, una filial de Citicorp, tiene un enfoque mejor. Un cliente que sepa de un precio menor puede llamar a un teléfono de llamada gratuita y hablar con un agente, como yo mismo hice recientemente. La agente me dijo que si no tenía ninguna prueba de la tarifa menor, ella comprobaría las tarifas aéreas de la competencia en la pantalla de su ordenador. Si la tarifa más barata aparecía allí, yo obtendría aquel precio. Si no, ella llamaría a la línea aérea competidora. «Si confirman el precio, dijo, le devolveremos el dinero tan deprisa que usted no se lo creerá, porque queremos que sea usted un cliente nuestro». Esa es la actitud correcta cuando se ofrece una garantía.
Del mismo modo, no se debe hacer que los clientes se sientan culpables por haber hecho valer la garantía, ni preguntas, ni malas caras, ni miradas del estilo de: «¿Por qué yo, Dios mío?» Una empresa debe animar a sus clientes insatisfechos a hacer valer su garantía, y no debe levantar barricadas para evitar que hablen.
Fácil de cobrar
Los clientes tampoco habrán de trabajar denodadamente para recibir el reembolso. El procedimiento debe ser sencillo e, igualmente importante, rápido; en el acto, si es posible. Por ejemplo, la insatisfacción con un trabajador temporal de Manpower da como resultado un abono inmediato en cuenta.
¿Qué no debe hacer en su garantía?
No prometa nada que sus clientes ya esperen; no sujete su garantía a tantas condiciones que pierda su sentido; y no ofrezca una garantía tan débil que nunca se haga valer. Una garantía que esencialmente no suponga riesgo alguno para la empresa será de poco valor para sus clientes, o carecerá de él; incluso puede ser motivo de risa para sus empleados.
POR QUÉ FUNCIONA UNA GARANTÍA DE SERVICIO
Una garantía es una herramienta poderosa -tanto para comercializar la calidad de un servicio, como para lograrla- por cinco razones.
1- Impulsa a toda la empresa a centrarse en la definición que el cliente hace de lo que es un buen servicio -no en suposiciones de sus ejecutivos-.
2- Marca estándares de actuación claros, lo que mejora la moral y la actuación de los empleados.
3- Genera datos fiables (mediante los reembolsos) de cuándo se produce una actuación deficiente.
4- Obliga a la organización a examinar todo su sistema de prestación del servicio en busca de posibles puntos débiles.
5- Fomenta la lealtad del cliente hacia la empresa y mejora las ventas y la participación en el mercado.
Una garantía le obliga a centrarse en sus clientes. Saber lo que quieren los clientes es una condición sine qua non a la hora de ofrecer una garantía de un servicio. Una empresa tiene que identificar las expectativas de sus clientes potenciales respecto a los elementos del servicio y la importancia que atribuyen a cada uno. Si carece de este conocimiento de las necesidades del cliente, una empresa que quiera garantizar su servicio, bien puede garantizar las cosas que no debiera.
British Airways llevó a cabo un estudio de mercado y descubrió que sus pasajeros juzgaban sus servicios a los clientes en cuatro dimensiones:
- Preocupación y cuidado (amabilidad, cortesía y cordialidad de los empleados).
- Iniciativa (capacidad y disposición de los empleados para saltarse a la torera el sistema en beneficio del cliente).
- Resolución de problemas (imaginar soluciones para los problemas de los clientes, ya sean desusados o rutinarios, como los billetes aéreos para muchos vuelos).
- Reparación (hacer algo más de lo normal cuando las cosas salen mal, para solucionar un problema en concreto; lo que incluye la simple petición de disculpas, que tan frecuentemente se pasa por alto).
Los directivos de British Airways confesaron que no habían pensado en el segundo ni en el cuarto puntos. Peor todavía, se dieron cuenta de que, si ellos no habían captado estas dimensiones tan importantes del servicio al cliente, ¿cuánta atención estarían prestando sus empleados a esos dos aspectos?.
Una garantía establece estándares claros. Una garantía del servicio, específica y sin ambigüedades, establece estándares a los que debe llegar su organización. Dice a los empleados para qué está la empresa. BBBK está para la eliminación completa de las pestes, no para controlar las pestes; Federal Express está para «entregar con toda seguridad a las diez y media de la mañana» no para «mañana, en algún momento». Y ello obliga a las empresas a definir el papel y las responsabilidades de cada empleado en la prestación del servicio. Los vendedores, por ejemplo, saben exactamente lo que pueden hacer sus empresas y lo exponen exactamente, situación opuesta a la habitual, en la que los vendedores prometen la luna y los compradores sólo consiguen porquerías.
Una garantía genera feedback. Una garantía crea el objetivo; define lo que usted debe hacer para satisfacer a sus clientes. Luego, usted tiene que saber cuándo va por mal camino. Una garantía le obliga a crear un sistema para detectar los errores, lo que los japoneses llaman «pepitas de oro», porque son oportunidades de aprender.
Esta claridad y sentido de la identidad tienen la ventaja añadida de que crean espíritu y orgullo de equipo entre los empleados. Mitchell Fromstein, presidente y director ejecutivo general de Manpower dice: «Una vez nos preguntamos qué impacto produciría en el mercado el que eliminásemos nuestra garantía. Nos imaginamos que nuestros clientes eran harto conscientes de nuestra garantía y que ya no podría tener mucho poder de marketing. La reacción de nuestros empleados fue furiosa y tenía mucho menos que ver con el marketing que con el orgullo que sentían de su trabajo, pues dijeron: “La garantía es la prueba de que somos una gran empresa. Estamos deseando decir a nuestros clientes que si no les gusta nuestro servicio por algún motivo, la culpa es nuestra, no de ellos, y que lo vamos a arreglar”. Me di cuenta entonces de que la garantía es mucho más que un simple trozo de papel que tranquiliza a los clientes. Realmente marca el tono, externamente y, acaso más importante, internamente, de nuestro compromiso con nuestros clientes y trabajadores».
Un reembolso que cree perjuicio económico cuando se produzca un error, también es una afirmación contundente, para los empleados e igualmente para los clientes, de que la dirección exige la satisfacción del cliente. Un reembolso significativo asegura que la dirección, tanto de nivel medio como superior, se tome en serio la garantía; representa un incentivo para dar todos los pasos necesarios para cumplir. Un directivo que deba soportar todo el coste de los errores tiene bastantes motivos para encontrar la forma de que no sucedan.
«Sin una garantía, los clientes no se quejarán, pero: ¿volverán?»
Probablemente la peor dolencia que padecen las empresas de servicios es la falta de sistemas eficaces que generen datos sobre el cliente y permitan actuar de acuerdo con ellos. Los clientes insatisfechos con el servicio tienen pocos incentivos para quejarse de su suerte, muchos menos que los propietarios insatisfechos con los productos que compraron. Muchos elementos de un servicio son intangibles, así que los consumidores que reciben un servicio defectuoso se quedan casi siempre sin pruebas en las que apoyar sus quejas. (El cliente cree que el camarero estuvo descortés; tal vez el camarero lo niegue).
En segundo lugar, sin el equivalente de una garantía del producto, los consumidores no conocen sus derechos. (¿Quince minutos es demasiado tiempo para esperar que le atiendan a uno en un restaurante? ¿Treinta?)
Tercero, con demasiada frecuencia, no hay nadie a quien quejarse; al menos no hay nadie que parezca capaz de resolver el problema. Y en no pocos casos, quejarse directamente a la persona que está realizando un servicio deficiente sólo empeorará las cosas.
Las tarjetas con comentarios de los clientes han sido tradicionalmente el método de conseguir información de los clientes sobre las actividades de una empresa, pero, también son inadecuadas para reunir datos válidos y fiables sobre los errores.
Son una forma impersonal de información y normalmente son cortas (para maximizar el número de respuestas). ¿Por qué molestarse, piensa la gente, en rellenar con los detalles de una mala experiencia un impreso de encuesta que está lleno de recuadros para marcar «excelente- bueno-pasable»? Pocos clientes molestos piensan que rellenar una tarjeta de comentarios pueda resolver sus problemas. Por lo tanto, sólo unos pocos clientes -normalmente los más satisfechos y los más insatisfechos- suministran información por medio de estos impresos, y menos todavía suministran datos coherentes. Como indicación general del parecer de los clientes, las cartas y las encuestas son útiles, pero si se desea información específica sobre los problemas de los clientes y sobre los puntos débiles del funcionamiento de la empresa, la verdad es que no cubren el expediente.
Las empresas de servicios, por tanto, tienen dificultades a la hora de reunir información sobre los errores. Menos información sobre los errores significa menos oportunidades de mejorar, lo que en última instancia significa más errores en el servicio y mayor insatisfacción de los clientes, un ciclo del cual no siempre es consciente la dirección. Una garantía ataca este mal, al dar a los clientes un incentivo y un vehículo para hacer llegar sus quejas a la dirección.
Manpower emplea su garantía para reunir información sobre errores y, además para disipar las preocupaciones del cliente sobre el empleo de un factor desconocido (el trabajador temporal). Todo cliente que emplea un trabajador temporal de Manpower recibe una llamada el primer día de trabajo cuando éste es por un día, o el segundo día si el trabajo es más largo, para comprobar la actuación del trabajador. Un cliente insatisfecho no paga, y punto. (Pese a todo, Manpower paga al trabajador; asume toda la responsabilidad por la calidad de sus servicios). La empresa emplea su información sobre errores para mejorar; por una parte, a los trabajadores que emplea y, por la otra, su base de datos sobre aptitudes del personal y su particular software de comprobación de aptitudes. La información que recopila Manpower antes y después de contratar al personal le permite ofrecer su garantía con total confianza.
Una garantía le obliga a entender por qué fracasa. Al definir una garantía, los directores deben hacerse preguntas como éstas: ¿En qué puntos puede fallar el sistema? Si se pueden identificar puntos de éstos, ¿se pueden localizar sus orígenes y corregirlos? Una empresa que quiere prometer una prestación puntual del servicio, por ejemplo, debe comprender su capacidad operativa y los factores que limitan dicha capacidad. Muchos ejecutivos de servicios que carecen de la comprensión de tales puntos básicos (como el tiempo de cumplimentación del sistema, capacidad, y flujo del proceso, etc.), tienden a echar la culpa a los trabajadores, a los clientes o a cualquier otra cosa, salvo al proceso de prestación del servicio.
Incluso cuando los trabajadores son un problema, los directivos pueden hacer varias cosas para «adaptar» la organización de manera que pueda soportar una garantía, como diseñar mejores procesos de selección, contratación y formación del personal. El sector de control de pestes ha padecido históricamente el problema de un personal falto de motivación y con un alto nivel de rotación. Al Burger superó esta situación al ofrecer un salario superior al normal (lo que atrajo a candidatos de mejor calidad), aplicar un riguroso sistema de «tamizado» (lo que hizo que los contratados se sintieran miembros de un grupo selecto), formar a todos los trabajadores durante seis meses, y mantenerles motivados mediante la concesión de grandes niveles de autonomía y mucho reconocimiento.
Algunos directivos puede que no quieran gastar más dinero para contar con una capacidad interna de prestación del servicio que supere la media del sector. Muy bien, nunca tendrán organizaciones mejores que la media y tampoco serán capaces, por el mismo motivo, de desarrollar la clase de ventaja competitiva que proviene de una buena garantía del servicio.
Una garantía refuerza la función de marketing. Puede que la razón más clara para ofrecer una garantía interesante del servicio sea su capacidad de reforzar la función de marketing: anima a los clientes a comprar un servicio reduciendo el riesgo de la decisión de adquisición, y genera más ventas a los clientes actuales, al reforzar su lealtad. En los últimos diez años, los ingresos de Manpower se han multiplicado de 400 millones de dólares a 4.000 millones. Eso es impacto de marketing.
«Una garantía descubre errores … y oportunidades para aprender y mejorar»
Mantener a la mayoría de sus clientes y conseguir que éstos hagan comentarios positivos, por deseable que pueda ser en cualquier negocio, es especialmente importante para las empresas de servicios. El valor actual neto de las ventas que pudieran haberse hecho a los clientes perdidos (en otras palabras, el coste de la insatisfacción de los clientes) es enorme. A este respecto, es oportuno decir que los mayores competidores de muchas empresas de servicios son ellos mismos. Frecuentemente gastan ingentes cantidades de dinero para atraer a nuevos clientes sin pararse a pensar cómo van a prestar a sus actuales clientes el servicio fiable que prometen. Si los clientes no quedan satisfechos, el dinero de marketing ha ido a parar a la basura e incluso puede generar posterior resentimiento. (Ver el recuadro «Cómo maximizar el impacto del marketing»).
Desde luego, una garantía sólo funcionará si la empresa empieza por sentirse comprometida con el cliente. Si su objetivo es minimizar el impacto de la garantía sobre su organización, y a la vez maximizar su impacto de marketing, no tendrá éxito. A largo plazo, anulará el impacto potencial de la garantía sobre los clientes, y todo el dinero invertido en marketing se irá por el desagüe.
Phil Bressler, propietario de 18 franquicias de Domino’s Pizza en la zona de Baltimore, estado de Maryland, demuestra el compromiso adecuado hacia los clientes. Se irritó cuando su empresa registró los mayores beneficios mensuales de su historia, porque se imaginó, con acierto, que los beneficios provenían de dinero que debía haber sido pagado por la garantía Domino’s de «entrega en 30 minutos, o descuento de 3 dólares». Los directores de las unidades operativas de Bressler, que son responsables de los resultados de explotación, habían aumentado sus beneficios a corto plazo dejando de hacer honor a la garantía una vez tras otra. Bressler está convencido de que el dinero que se gasta en garantías es una inversión en la satisfacción y en la lealtad de sus clientes. También reconoce que la garantía es la mejor manera de identificar las franquicias débiles, y que garantías que no se hacen valer son datos que no se recogen.
Compare la actitud de Bressler con la del propietario de varios moteles explotados bajo franquicia a nivel nacional. Su garantía promete que la empresa hará «todo lo posible» para remediar el problema de un cliente; si el problema no puede resolverse, el cliente se aloja gratis. Se jacta de que, como media, sólo paga la garantía de dos noches al año en cada motel: un porcentaje minúsculo de la facturación por alojamientos. «Si mis directores cumplen con su obligación, no tengo que pagar la garantía», dice. «Si tengo que pagar la garantía, mis directores no están cumpliendo con su obligación, y por lo tanto, me libro de ellos».
Evidentemente, es muy probable que más de dos huéspedes de cualquier hotel se muestren insatisfechos en el transcurso de un año. Tratando de limitar los pagos en vez de escuchar las quejas, este propietario indudablemente está desaprovechando innumerables oportunidades de hacer clientes fieles de entre los que quedan insatisfechos. También está perdiendo una valiosa información acerca de cuáles de sus moteles necesitan mejoras y por qué. Información que se puede obtener con mucha facilidad de las quejas de los clientes. Nos vemos en la obligación de preguntarnos para qué ofrece una garantía, ya que no aprovecha la razón de hacerlo.
POR QUÉ PUEDE NECESITAR UNA GARANTÍA AUNQUE PIENSE LO CONTRARIO
Desde luego, las garantías pueden no ser eficaces o factibles para todas las firmas de servicios. Por ejemplo, Four Seasons Hotels probablemente no podría obtener mucho mArketing o una gran mejora de su explotación con una garantía. Con su firme vocación interna de dar satisfacción al cliente, la empresa ha desarrollado un sistema de prestación del servicio sobresaliente a todas luces y se ha ganado una reputación imbatible. De esta forma, ya tiene una garantía implícita. Dar publicidad a lo obvio daría poco a ganar y, de hecho, lo que podría dar sería una impresión de incongruencia con la prestigiosa imagen de la empresa.
Un elemento crucial en la estrategia de servicio de Four Seasons es inculcar en todos los empleados un interés por satisfacer al cliente y una autorización para hacer lo que sea necesario en el supuesto de que tenga lugar un problema para un cliente. Por ejemplo, el hotel de Four Seasons en Washington recibió en cierta ocasión una solicitud de alojamiento para un mandatario extranjero, directamente del Departamento de Estado. A la sazón reservado en toda su capacidad, el Four Seasons tuvo que decir a otros cuatro clientes, con reservas hechas anteriormente, que no podrían ser acomodados. Sin embargo, el hotel encontró inmediatamente habitaciones para ellos en otro hotel de primera clase, a la vez que les aseguraba que seguirían registrados en el Four Seasons (de manera que cualquier recado que se recibiera para ellos fuese registrado y se les enviara al otro hotel). Cuando quedaron disponibles habitaciones, los clientes regresaron en automóviles de gran lujo que el hotel puso a su disposición. El Four Seasons también pagó sus habitaciones en el otro hotel. Era el equivalente a una garantía de devolución total del dinero y mucho más.
¿Significa esto que toda empresa que tenga una actuación al nivel de la de los Four Seasons no necesita ofrecer una garantía del servicio? ¿Podría, por ejemplo, Federal Express eliminar su afirmación «absolutamente, positivamente» con poco o ningún efecto? Probablemente no. Su garantía forma parte de su imagen hasta un punto tal que eliminar la garantía perjudicaría la imagen.
Cómo maximizar el impacto en marketing
Las probabilidades de producir un gran impacto de marketing con una garantía del servicio están a su favor cuando se dan una o más de las siguientes condiciones:
El precio del servicio es alto. ¿Una mala limpieza de los zapatos? No tiene mayor importancia. La reparación de un coche por la que hayamos pagado 1.000 dólares ya es otra historia, si resulta una chapuza; en este caso es más eficaz una garantía.
El «yo» del cliente está en juego. ¿Quién tiene ganas de que le vean después de un mal corte de pelo?
El cliente tiene poco conocimiento del servicio que le van a prestar. Cuando no se conoce el servicio, el cliente elegirá uno que esté cubierto por una garantía, prefiriéndolo a otros que no lo estén.
Las consecuencias negativas de un fracaso son grandes. A medida que aumentan los inconvenientes, los gastos y las pérdidas de tiempo que el cliente podría sufrir en caso de producirse un fallo en el servicio, la garantía gana valor. ¿Se ha estropeado su ordenador? Un servicio de reparación que garantizara los tiempos tanto de recogida como de reparación sería a todas luces la elección más lógica.
El sector tiene una mala imagen de calidad del servicio. Como es el caso con los servicios de eliminación de pestes, los de guardas de seguridad o los de reparaciones domésticas. Una empresa de seguridad que garantice que tiene sus puestos cubiertos con personas cualificadas, automáticamente ganaría puestos en la lista de candidatos de sus clientes potenciales.
La empresa depende de frecuentes repeticiones del servicio a los clientes. ¿Puede subsistir dentro de una cadena sin fin de clientes que prueban sus servicios una sola vez (como puede ser el caso de las pequeñas empresas de servicios que operan en grandes mercados), o tiene que defenderse dentro de un mercado finito? Si el mercado es finito, ¿está próximo a la saturación? Cuanto menor sea el tamaño del mercado potencial de nuevos clientes, mayor tendrá que ser la atención que presten los directivos a fomentar la lealtad y la tasa de repetición del servicio a los clientes existentes, objetivos a los que ayudará una buena garantía del servicio.
El negocio de la empresa se ve muy afectado por los comentarios de los clientes (tanto los positivos como los negativos). Los consultores, los agentes de bolsa, los restaurantes y los lugares de veraneo son buenos ejemplos de servicios en los que hay fuertes incentivos para minimizar la insatisfacción de los clientes, y por tanto, los comentarios negativos.
En general, las empresas que superan las siguientes pruebas tienen poco que ganar ofreciendo una garantía del servicio: la empresa tiene fama en el mercado de ser la líder en calidad dentro de su sector; a todos sus empleados se les ha inculcado la filosofía de la «absoluta satisfacción del cliente»; los empleados están autorizados a emprender las acciones correctivas que sean necesarias para atender las quejas; los errores son escasos; y una garantía expresa sería chocante con la imagen de la empresa.
Probablemente es innecesario señalar que pocas empresas de servicios superan estas pruebas.
Variables externas. Las garantías del servicio también pueden resultar poco prácticas cuando la satisfacción del cliente se ve fuertemente influenciada por fuerzas externas que no puede controlar quien presta el servicio. A pesar de que todo el mundo piensa que su empresa se encuentra en esta situación, esto no es así en la mayoría de los casos.
¿Cuántas variables están de verdad más allá del control de la dirección? No su equipo de trabajadores. No los problemas de equipamiento. No la calidad de los proveedores. E incluso los negocios sujetos a los «actos de Dios» (como el tiempo) pueden controlar una gran parte de la calidad del servicio que prestan.
BBBK es el ejemplo de cómo una empresa dio la vuelta a las circunstancias, analizando los elementos del proceso de prestación del servicio. Al preguntarse: «¿Con qué obstáculos nos encontraremos si garantizamos el exterminio de las pestes?», Al Burger descubrió que las deficientes prácticas de almacenaje y la poca limpieza de los clientes eran uno de esos obstáculos. Así que la empresa exige a los clientes que adopten prácticas sanitarias y en algunos casos llega a solicitar cambios físicos en sus inmuebles (como construir tabiques). Cambiando el proceso, la empresa puede garantizar el resultado.
Pueden haber factores incontrolables que creen problemas. Como señalé antes, cosas como los controladores aéreos, la capacidad de los aeropuertos y las condiciones climatológicas, limitan la medida hasta la que incluso la más moderna aerolínea puede prestar servicios puntuales. Pero la manera en que los empleados respondan a estos problemas externamente impuestos, influye fuertemente en la satisfacción de los clientes, como descubrieron los ejecutivos de British Airways mediante su estudio de mercado. Cuando las cosas vayan mal, ¿harán los empleados un esfuerzo adicional para resolver el problema? ¿Por qué no podría una empresa, que ha elevado el refinamiento de sus técnicas de resolución de problemas a la categoría de una ciencia, asegurar una satisfacción absoluta del cliente, llévese el diablo noramala las variables incontrolables? ¿Cuántos clientes pretenderían ejercer una garantía si comprendiesen que las razones del problema estaban completamente fuera del control de la línea aérea si son tratados con cordialidad, comprensión y sentido del humor, y si el personal de la línea aérea se comunica con ellos de una manera sincera?
Engaños. El temor de que el cliente pueda engañarles es otro gran obstáculo para la mayoría de los directivos que están dando vueltas a la posibilidad de ofrecer una garantía. Cuando le pregunté por qué la garantía de Lufthansa exigía a los clientes que presentasen pruebas por escrito de la compra, un directivo en las oficinas generales de la empresa en Estados Unidos me dijo: «Si no pidiésemos pruebas escritas, nuestros clientes nos estafarían».
Pero la experiencia dicta una lección diferente. Es indudable que va a haber engaños: ese puñado de clientes que se aprovechan de una garantía para obtener algo por la cara. Pero lo que le cuestan a la empresa supone muy poco en comparación con los beneficios que se derivan de una garantía consistente. Según dice Michael Leven, un ejecutivo del sector hostelero: «Con demasiada frecuencia la dirección gasta el tiempo preocupándose por el 1% de la gente que podría hacer trampas a la empresa, en lugar de centrarse en el 99% que no lo haría».
Phil Bressler de Domino’s alega que los clientes hacen trampas sólo cuando piensan que la empresa se las hace a ellos: «Si pedimos 8 dólares por pieza, nuestros clientes esperan un producto y un servicio que tenga un valor de 8 dólares. Si empezamos a darles producto y servicio por valor de 7,5 dólares, entonces ellos empiezan a buscar la forma de conseguir que se les devuelvan los 50 centavos adicionales. En la inmensa mayoría de los casos, las empresas crean el incentivo para hacer trampas, al recortar los costes y no suministrar el valor que esperaba la clientela».
Cuando el potencial de formulación de reclamaciones falsas sea grande, una garantía incondicional puede parecer temeraria. Cuando Domino’s empezó a ofrecer su garantía de «entrega en treinta minutos o la pizza gratis» algunos estudiantes de facultad empezaron a hacer pedidos telefónicos desde lugares difíciles de encontrar. El resultado era una pizza gratis para los estudiantes y unos ingresos perdidos para Domino’s. En este ambiente, la garantía era problemática, porque algunos estudiantes la veían como un juego en contra de Domino’s. Pero Bressler lo tomaba desde otra perspectiva, porque los ingresos perdidos de esta manera eran una inversión de futuro. «Estos chavales serán clientes de Domino’s de por vida», decía Bressler.
Altos costes. Es muy probable que los directores se preocupen a propósito de los costes de un programa de garantía del servicio, pero por razones fuera de lugar. El «gurú» de la calidad Philip Crosby acuñó la frase «la calidad es gratis» para indicar no que los esfuerzos de mejora de la calidad no cuesten nada, sino que los beneficios de la mejora de calidad -menos errores, productividad más alta, más clientes repetidores- superan los costes a largo plazo.
Claramente, una empresa cuyas actividades se encuentran descuidadas (o fuera de control) no debería considerar el ofrecer una garantía incondicional; el resultado podría ser o bien la quiebra por una avalancha imparable de reclamaciones e indemnizaciones o una revuelta de los empleados originada por la exigencia de que se cumplieran determinados estándares que rebasaran la capacidad de la empresa. Sin embargo, si su empresa es como la mayoría, no se encontrará en esa situación; probablemente sólo tendrá que reforzar un poco la organización y la capacitación y disciplina del personal. Hay que dar por descontado que una inversión de recursos económicos y humanos para reforzar algún punto débil del sistema de prestación del servicio es muy probable que ocasione un rápido y acusado aumento en los gastos.
Lo acusado del incremento depende de varios factores: los puntos débiles de su empresa (¿cuánto tiene que avanzar para llegar a ser buena?), la naturaleza del sector, y la fortaleza de su competencia, por ejemplo. Un restaurante pequeño sencillamente podría gastar más en la contratación y formación de sus empleados, y acaso en sufragar unos círculos de calidad; una gran empresa de servicios públicos (agua, gas, electricidad, etc.) acaso necesitara reestructurar toda su organización para sobreponerse a años de malos hábitos si tiene que prestar sus servicios respaldándolos con una garantía.
Incluso a pesar de que una garantía entraña costes, tenga siempre en cuenta que, como afirmaba Crosby, un servicio mal prestado también incurre en costes -costes de error-, que adquieren muy diversas formas, entre las que no hay que olvidar las operaciones perdidas con clientes disgustados. Al implantar un programa de garantía, la empresa hace un cambio: deja de incurrir en gastos para remediar fallos e incurre en gastos para evitar los fallos. Y en muchos de esos costes la organización incurriría de todas formas (como los gastos que representa el tiempo que dedica el personal a reuniones de planificación). Lo único que pasa es que se gastan de una manera más productiva.
UN SERVICIO INNOVADOR
Un gran potencial de la garantía del servicio es su capacidad de cambiar las reglas del juego de un sector cambiando el proceso de prestación del servicio respecto a la forma en que lo conciben los competidores.
BBBK y Federal Express redefinieron el significado del servicio en sus sectores, obteniendo resultados de un nivel que las otras empresas han sido incapaces de alcanzar, hasta el momento. (De acuerdo con el propietario de una empresa de control de pestes competidora, BBBK «es el número uno. No hay número dos».) Al ofrecer un servicio innovador, estas empresas alteraron las bases de la competencia en sus negocios y pusieron a sus competidores en grave desventaja.
¿Cuáles son las posibilidades de repetir este éxito en otras empresas de servicios? Los escépticos podrían proclamar que el éxito de BBBK y de Federal Express no es ampliamente aplicable porque se centran en clientes insensibles al precio que desean pagar por un mejor servicio, en pocas palabras, que estas empresas están persiguiendo estrategias de diferenciación.
Es cierto que los complejos procesos de preparación, limpieza y comprobación de BBBK consumen mucho más tiempo que los de los típicos operadores de exterminio de pestes, que la empresa gasta más en pesticidas que sus competidores, y que sus empleados están bien retribuidos. Y muchos restaurantes y hoteles están deseando pagar los mayores precios de BBBK porque para ellos, en última instancia, resulta más barato: el coste de los «errores» (los huéspedes que encuentran cucarachas o pulgas) es mayor que el coste de prevención de los errores.
Pero, debido al aforismo «la calidad es gratis», los servicios innovadores no implican que tenga usted que convertirse en un productor de alto coste. Los procedimientos de Manpower no son radicalmente más caros que los de sus competidores; simplemente son mejores. Los métodos de comprobación de aptitudes y de diagnóstico de las necesidades del cliente que tiene la empresa seguramente cuestan menos a largo plazo que un sistema más descuidado. Una empresa que seleccione y forme inadecuadamente a los trabajadores temporales recién contratados, que no establezca especificaciones detalladas del cliente y que deje de comprobar la actuación del trabajador, pierde clientes.
Manpower incurre en grandes gastos para encontrar la forma de reducir todavía más los errores, y considera que este gasto es una inversión que: a) protegerá su posición en el mercado; b) reducirá los errores en el servicio que tanto tiempo consumen; y c) reforzará los valores de la empresa de cara a los empleados. Aquí está, llevada a la práctica, la filosofía de la «absoluta satisfacción del cliente» y cualesquiera que sean los incrementos de costes en los que incurra Manpower, sin duda harán crecer el volumen de ventas.
Las organizaciones que descubran cómo defender (y prestar) servicios innovadores y garantizados habrán dado con un caudaloso manantial de ventajas competitivas. Conseguirlo no es flaca tarea, y esto precisamente es la razón que justifica la posibilidad de conseguir una ventaja competitiva. A pesar de que la tarea es difícil, harto claro queda que no es imposible, y la garantía del servicio puede representar un papel fundamental en el proceso.
