LA DIFICULTAD EN LA GESTIÓN DE UNA CARTERA DE MARCAS
Las carteras de marcas están creciendo a un fuerte ritmo, lo que crea nuevos retos a lo largo de la cadena de valor. Los consumidores se sienten agobiados por la abundancia de marcas, los minoristas reaccionan para que sus marcas blancas no pierdan terreno, y los fabricantes se sienten frustrados por los decepcionantes resultados de las inversiones realizadas en sus carteras de marcas.
¿Cuál es la respuesta? No hay una única solución, pero en nuestra opinión los fabricantes pueden mejorar el rendimiento de sus carteras de marcas adoptando una estrategia más activa a la hora de gestionarlas. El éxito requiere que se preste atención a tres factores de mejora:
- Reestructurar la cartera no en aras del éxito de determinadas marcas individuales sino para impulsar el éxito de la cartera en su
- Desarrollar la cartera desde la perspectiva de los clientes (no desde la perspectiva de categorías de productos), de manera que las marcas que la componen se ajusten a las necesidades de los consumidores y se puedan identificar nuevas oportunidades de
- Ser conscientes de los trade-offs entre las inversiones en distintas marcas para optimizar el gasto realizado en la cartera: los directivos deben ser conscientes de que se trata de un problema de asignación de recursos
Estos factores deben apoyarse en una estructura que considere la gestión de la cartera de marcas como una de las principales prioridades de la organización. Este compromiso es esencial porque la transformación con éxito de la cartera supondrá un largo viaje, que abarcará varios años y que exigirá evaluaciones continuas de su potencial de creación de valor frente a sus riesgos. Los efectos de una estrategia de este tipo compensarán la espera: la experiencia demuestra que una estrategia de cartera de marcas eficaz puede generar aumentos de las ventas del orden del 5% al 10%, y mejoras en la rentabilidad de hasta el 15%.
Las carteras de marcas están creciendo a ritmos vertiginosos en muchos sectores: las empresas farmacéuticas aumentaron su número medio de marcas en un 78%; los fabricantes de bebidas aumentaron el tamaño de sus carteras en un 25% a lo largo del mismo período, y las empresas del sector de alimentación/ productos del hogar añadieron 81 nuevas etiquetas a sus carteras, elevando a más de 630 el número medio de marcas en el sector.
De hecho, más de tres cuartas partes de las 25 empresas de bienes de consumo gestionan más de 100 marcas, incluyendo submarcas y extensiones de líneas de producto.
En nuestra opinión, este impulso se debe a cuatro grandes causas. La primera es el flujo sostenido de fusiones y adquisiciones a lo largo de la última década. En todo el mundo los anuncios de fusiones experimentaron una tasa de crecimiento compuesto del 11% anual. En estas operaciones, la adquisición de una marca objetivo suele ir acompañada de marcas adicionales . El éxito de una fusión no depende sólo de la correcta gestión de la cartera de marcas, y distintas investigaciones demuestran que, históricamente, el 70% de las fusiones no crean valor.
En segundo lugar, las empresas recurren a nuevas marcas y nuevos productos para impulsar el crecimiento en todo tipo de sectores cada vez más maduros. Las prisas por capturar las últimas tendencias suelen dar pie a una abundancia de marcas.
La tercera gran causa del crecimiento de las carteras de marcas es el rápido aumento de las marcas propias o controladas (private-label brands) en todo tipo de categorías de productos. La mayoría de los grandes minoristas de ropa, por ejemplo, han introducido marcas propias, y las nuevas marcas ligadas a establecimientos específicos ocupan posiciones prominentes en otras categorías de productos de consumo, como las herramientas y los artículos de ferretería.
El último factor es la reticencia de los fabricantes a suprimir las marcas existentes para hacer sitio a las nuevas. Se espera de las empresas que aporten cifras positivas de crecimiento tanto de las ventas como de los beneficios, por lo que la consolidación o eliminación de marcas se suele percibir como un riesgo demasiado grande. Para estas empresas, el riesgo percibido derivado de hacer limpieza en la cartera de marcas supera a las ventajas que emanarían de una cartera más fácil de gestionar.
COMPLEJIDAD A LO LARGO DE LA CADENA DE VALOR
La tendencia hacia la proliferación de marcas ha complicado la vida tanto de consumidores y minoristas como de fabricantes.
Los consumidores hacen frente a una imparable marea de productos (el número de marcas en venta en las estanterías de los supermercados, por ejemplo, se triplicó en los años 90, pasando de 15.000 a 45.000) y a todo lo que conllevan: en la actualidad, un ciudadano norteamericano medio está expuesto mensajes publicitarios diarios, frente a los 500 de hace 40 años.
Por su parte, cada vez son más los minoristas que discriminan más a la hora de elegir las marcas que llenarán su espacio comercial por dos grandes razones: quieren mantener controlados sus costes de estructura (por ejemplo, el hecho de proveerse de pocos fabricantes aumentará su poder adquisitivo y simplificará su capacidad de gestionar distintas categorías de productos), y quieren disponer de espacio para sus nuevas marcas propias.
A su vez, los fabricantes, obligados a ofrecer a los minoristas unas proposiciones de valor más atractivas, no han respondido con una retirada, sino introduciendo un flujo sostenido de nuevas marcas para impulsar el crecimiento. Sin embargo, estas empresas están descubriendo que los nuevos productos no siempre se traducen en un crecimiento de la cuota de mercado. En las categorías más pobladas, sólo las marcas líderes tienden a crecer, mientras que las más débiles pierden terreno a medida que el mercado se va llenando con los cadáveres de las ofertas carentes de diferenciación.
Así pues, el tamaño de la cartera no siempre genera los resultados esperados. Pero es que, además, la complejidad de gestionar muchas marcas impone a la organización unos costes ocultos añadidos. Una cartera mayor afecta a todo el ciclo de vida de la marca: del desarrollo de productos al aprovisionamiento (más recursos de I+D, más stocks de materias primas), a la fabricación y distribución (más turnos de trabajo que coordinar, mayores costes de transporte), a las ventas y a la gestión de la distribución (mayores necesidades de formación, disminución del esfuerzo en marcas concretas por parte de la fuerza de ventas), y al marketing y promociones (más documentación, necesidad de mayor coordinación de proveedores y agencias de marketing). Además, a medida que se añaden nuevas marcas, se produce una escasez de recursos de marketing suficientes, con lo que las marcas con menos recursos se tornan más vulnerables frente a la competencia.
Teniendo en cuenta todos estos factores, ¿a qué se debe la reticencia de los fabricantes a recortar sus carteras? Una vez han invertido en una nueva marca o ampliación de línea de productos, las empresas temen con razón que, si eliminan la marca existente, no lograrán recuperar el espacio de exposición que ésta ocupaba (ni los ingresos que generaba). En la práctica, las consecuencias económicas de eliminar una marca suelen parecer poco atractivas. Nuestra experiencia indica que, para ser rentables, las marcas que seguirán en la cartera deberán capturar hasta el 45% del volumen de ventas de la marca eliminada. Esto es más de lo que la mayoría de empresas considerarían una “cuota justa”, o la proporción del volumen de ventas de la marca eliminada que esperan recapturar.
UNA RECETA PARA UNA CARTERA DE MARCAS
Con un terreno de juego en el que cada vez hay más marcas con unas condiciones económicas subyacentes menos eficientes, los fabricantes pueden verse obligados a abordar los problemas relacionados con su cartera de marcas. Las empresas no pueden parar de lanzar o adquirir nuevas marcas, ni deben deshacerse como si nada de una parte significativa de su cartera. Pero sí pueden gestionar mejor sus carteras (no las marcas individuales) de un modo que impulse el crecimiento tanto de las ventas como de los beneficios.
El aprovechamiento de estas fuentes de valor requiere una aproximación más estructurada a la gestión de marcas, caracterizada por tres grandes elementos:
- Posicionar las marcas para que contribuyan al éxito de toda la cartera;
- Desarrollar la cartera desde la perspectiva de los clientes (no desde la perspectiva de categorías de productos).
- A la hora de tomar decisiones sobre las inversiones en marcas, pensar que se trata de asignar unos recursos
Posicionar las marcas para que contribuyan al éxito de toda la cartera, en lugar de priorizar el éxito de marcas específicas
Las estrategias de marca exitosas no necesariamente generan estrategias de cartera exitosas. Los brand teams o equipos de marca están especializados en optimizar el rendimiento de marcas concretas, y suelen estar apoyados por estructuras e incentivos organizacionales que históricamente han recompensado el éxito de marcas específicas, incluso en detrimento de otras marcas de la cartera. Una aproximación más eficaz requiere ajustar la cartera, de modo que todas las marcas (no sólo las emblemáticas o las principales) puedan prosperar en sus respectivos papeles designados. Este enfoque centrado en el bien común implica tres actividades.
- Comprender el rol que desempeñan las marcas existentes. La clave para comprender el posicionamiento de las marcas existentes está en definir cómo éstas (y las marcas de la competencia) se ajustan a las necesidades de los consumidores (en contraposición a las tendencias demográficas de los consumidores, el factor que habitualmente se tiene en cuenta para ajustar las marcas).
- Determinar los roles de marca requeridos y los ajustes de marca que serán necesarios.¿Cuál es el principal rol/ oportunidad de futuro de una marca concreta, y qué hará falta para que la marca evolucione hasta posicionarse en ese espacio? Los roles de marca deben definirse en función de oportunidades estratégicas y relacionadas con los consumidores. Así, por ejemplo, la Marca A, ¿es más apropiada como marca líder de lujo/ prestigio dirigida al Segmento 1, o como marca innovadora en diseño/ tecnología dirigida al Segmento 2? La Marca B, ¿está asumiendo un rol importante de posicionamiento por precio para ese canal? En muchas situaciones, una marca puede tener ante sí distintas alternativas de futuro, dado que el posicionamiento histórico carece de la claridad necesaria para garantizar el éxito en un determinado segmento de consumidores. Y en ausencia de un posicionamiento claro, los consumidores suelen posicionar a la marca ellos mismos, lo que puede resultar en un valor diluido y confuso.
- Integrar los ajustes de marca para transformar la cartera. Con el targeting y los roles adecuados definidos para cada marca, la cartera puede transformarse. Se trata de un proceso complejo, dado que el gestor de la cartera tiene ante sí varias opciones de «ajustes» de marca: las marcas competidoras deben separarse; las marcas redundantes o ineficaces deben eliminarse o consolidarse; y/o deben rellenarse los espacios libres asociando marcas existentes a una nueva categoría, lanzando nuevas marcas o adquiriendo marcas a terceros. Una cuestión esencial que debe gestionarse a lo largo de todo este proceso es el efecto dominó: el reposicionamiento de una marca suele conllevar el reajuste de varias marcas de la cartera. Para tener en cuenta esta dinámica, deberán evaluarse diferentes ajustes de marca, basados en distintos escenarios de cartera, y frente a distintos eventos de marca.
La cartera resultante puede tener un aspecto muy diferente, en función de las dinámicas de consumo y de la fortaleza de las marcas-activos. Por ejemplo, la norma básica “una marca por segmento” no siempre da pie a la mejor estrategia de cartera. Los consumidores pueden demandar varias marcas para satisfacer sus necesidades de variedad o de novedades. Además, con el objetivo de consolidar una marca potente que abarque varias categorías puede ser apropiado eliminar, a medio o largo plazo, las marcas de categoría bien posicionadas. El objetivo es minimizar la canibalización, capturar valor de forma más eficiente y acelerar el crecimiento de toda la cartera.
Desarrollar la cartera desde el punto de vista de los clientes
De acuerdo con nuestra experiencia, las empresas suelen tener una visión estática e incompleta, desde la perspectiva de los clientes, de las categorías en las que compiten. Es importante comprender el contexto amplio en el que los consumidores hacen sus elecciones, incluyendo el rango de posibles alternativas que tienen en cuenta. Esto supone definir carteras y marcas no por categorías, sino desde el punto de vista de las ventajas (tanto emocionales como funcionales) que los consumidores derivarán de ellas (y de las marcas de los competidores).
Los consumidores, ¿qué tipo de pregunta se hacen? “¿Quiero mascar chicle?”, o “¿Quiero una respiración más fresca?” La primera pregunta ejemplifica una visión estrecha de la categoría, en tanto que la segunda reconoce la auténtica necesidad del consumidor y proporciona una idea más clara de las interacciones entre distintas marcas (por ejemplo, mascar chicle frente a comer caramelos o frente a usar tiras refrescantes). Las categorías en las que competimos deben incluir los productos “sustitutivos” que ofrecen las mismas ventajas relativas al consumidor.
Esta visión ampliada de la cartera tiene la ventaja añadida de que nos ayuda a identificar nuevas oportunidades y potenciales amenazas competitivas. Al mirar más allá de los “sospechosos habituales,” podemos identificar (y atacar) las oportunidades asociando las marcas ya existentes a nuevas categorías o desarrollando nuevas marcas para capturar necesidades no satisfechas de los clientes.
Al adoptar la perspectiva de los consumidores para abordar el espacio competitivo, la cartera podrá aprovechar fuentes adicionales de margen, pero esta estrategia debe equilibrarse teniendo en cuenta la capacidad de la empresa. Algunas oportunidades de cartera pueden parecer atractivas vistas a través de la lente de los consumidores, pero pueden no serlo desde el punto de vista económico, dadas las capacidades manufactureras o de distribución de la empresa.
Pensar en las inversiones en la cartera como un problema de asignación de recursos limitados
Demasiado a menudo, las prioridades de inversión en la cartera derivan de sesgos históricos o institucionales hacia la mejor marca actual o hacia otras ventajas a corto plazo. Cuando los directivos afrontan trade-offs entre distintas marcas, los recursos financieros suelen acabar dirigiéndose a los planes que ofrecen unos rendimientos a corto plazo más tangibles. Pese a que pueda parecer apropiada, esta estrategia puede destruir valor a medio o largo plazo (por ejemplo, planes de desarrollo de la marca basados en cupones u otros descuentos en lugar de desarrollo más a largo plazo del activo-marca). Un buen diseño de la cartera debe apoyarse en decisiones de inversión orientadas al futuro; por tanto, a la hora de evaluar las inversiones en las marcas que componen la cartera, las estrategias ganadoras implican utilizar la misma mentalidad que en la evaluación de proyectos de capital.
Para ello, todas las marcas deben poder analizarse dentro de un mismo contexto de consumidores, lo que nos permitirá disponer de una aproximación común con la que evaluar las inversiones en la cartera.
Así, para evaluar sus inversiones de marca muchas empresas han adoptado criterios relacionados con el ROI en lugar de indicadores concretos de marca como el share of voice o la cuota de mercado. De este modo, la asignación de recursos puede basarse en la capacidad de una marca para alcanzar los objetivos de la cartera, expresados en indicadores comunes. A su vez, esto hace que las inversiones en la cartera sean más transparentes de cara a los directores de marca.
Las estrategias de inversión más exitosas, sin embargo, van más allá de la mera medición del ROI, pues a menudo este indicador recompensa los resultados más grandes, tangibles e inmediatos. Las inversiones deberían basarse en el rol estratégico de la marca y en una evaluación de su potencial a largo plazo. Muchas inversiones de la política de branding se amortizan en horizontes temporales diferentes, en función de la fase del ciclo de vida en que se encuentre la marca o del propósito de la inversión. Las empresas deberían desarrollar una serie de indicadores coherentes para un determinado tipo de objetivo de la inversión (por ejemplo, inversión de mantenimiento versus inversión de crecimiento) evaluando en consecuencia a todas las marcas.
COMPROMETERSE CON LAS MARCAS
La definición de una gestión eficaz de la cartera de marcas estaría incompleta sin un análisis de cómo deben organizarse las empresas para que dicha gestión tenga éxito (y de cuánto tiempo llevará la transformación de la cartera).
La clave para desarrollar unos objetivos y unos criterios coherentes y claramente definidos para todas las marcas consiste en emplear una aproximación sistemática en toda la empresa, caracterizada por la responsabilidad o accountability del nivel directivo. Pese a que no hay un único modelo organizacional a seguir, creemos que las empresas de éxito incorporarán tres elementos clave en sus estructuras de gestión de la cartera de marcas:
- El requisito organizacional más importante es contar con un portfolio manager o director de la cartera de Un número de empresas sorprendentemente elevado carece de una persona que gestione activamente la cartera de marcas encargándose de las decisiones de asignación de recursos. El portfolio manager debe tener responsabilidad jerárquica y se le debe responsabilizar explícitamente de articular una estrategia para la cartera de marcas. Dependiendo del grado de dinamismo de la cartera, el director de marketing puede asumir el papel de director de la cartera de marcas, de modo que normalmente no suele ser necesario que exista un cargo específico a tiempo completo. Sin embargo, y de acuerdo con nuestra experiencia, esto requiere de una estrategia de planificación de marcas más activa y «de arriba a abajo» de la que suele encontrarse en la mayoría de las empresas.
- El portfolio manager debe encargarse de identificar el papel jugado por cada marca en la cartera y sus implicaciones para el rendimiento de la marca y para las inversiones en ella. Muchas veces, el portfolio manager no discrimina suficientemente entre las marcas que componen la cartera (“Todas nuestras marcas son marcas de crecimiento”) o, de hecho, no permite que el rol de las marcas quede reflejado en la cuenta de Esto puede dar pie a que los objetivos de los directores de marca no sean coherentes con los del conjunto de la cartera, dando lugar a un pobre rendimiento de ésta.
- La dirección debe definir claramente los roles tanto del director de la cartera como de los distintos directores de Para que el proceso tenga éxito, ambas partes deben comprometerse explícitamente. Sin la implicación de las marcas, la solución de cartera no arraigará en la organización. Por otro lado, sin un apoyo y atención adecuados por parte del portfolio manager, es probable que el proceso acabe estancado en disputas entre los distintos directores de marca.
El compromiso por parte de la dirección también garantizará la suave ejecución del plan de transformación de la cartera. El éxito de esta ejecución requiere priorizar la combinación correcta de ajustes de marca, en función del potencial de creación de valor y de una evaluación de la viabilidad/ los riesgos. Algunos ajustes pueden hacerse con más rapidez que otros, y cada uno de ellos puede tener sus propios requisitos de inversión. El plan debe equilibrar la necesidad de transformar la cartera con las limitaciones de inversión, capacidad organizacional y comprensión de lo que se está haciendo por parte de los consumidores.
Al comprometerse con la transformación de la cartera, la dirección debe comprender que la transición no se hará de la noche a la mañana. Como mínimo, la total transformación de una cartera exige un período de tres años. Además, no se trata de un evento que se haga de una sola vez. Las carteras de marcas son dinámicas, debido a las tendencias cambiantes de los consumidores, a la actividad competitiva y a los ciclos de vida de las marcas; como tales, exigen una monitorización y un ajuste periódicos. Un reajuste efectuado de una única vez resultará en una cartera de bajo rendimiento. Sin embargo, reanalizar la cartera demasiado a menudo constituye un gasto innecesario en tiempo y dinero. Los análisis deben realizarse periódicamente o cuando así lo aconseje un evento importante, como el lanzamiento de un nuevo producto clave o una adquisición que implique incorporar a una categoría existente un número significativo de nuevas marcas o de nuevas marcas potenciales.
Una cartera de marcas robusta y bien integrada puede constituir una de las mayores ventajas estratégicas de la empresa. En una época en que, en muchos sectores, las fuerzas de mercado están dando pie a carteras de marcas cada vez más complejas, las empresas deben centrarse en gestionar mejor sus carteras para incrementar los rendimientos que reciben de sus activos en forma de marcas – y de los que prevén desarrollar. (En el artículo Estrategia para la Gestión de Marcas podrás profundizar más en este aspecto).
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