Errores en el lanzamiento de nuevos productos

ERRORES FRECUENTES EN EL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Generalmente se reconoce que una oferta constante de nuevos productos, y su comercialización exitosa, son clave para la supervivencia de una empresa. Pero estudios de Booz Allen y otras empresas encontraron que después de todo el tiempo, esfuerzo y dinero gastado en evaluar y desarrollar nuevos productos, entre el 50 y el 67% de ellos fracasan en el proceso comercial. ¿Por qué fracasan tantos productos nuevos?

En algunos casos, el proceso de desarrollo de productos tiene errores de inicio. En otros, el concepto de producto no está soportado por la investigación de mercado. En otros casos, es el proceso de lanzamiento y su ejecución que falla. De cualquier modo, las estadísticas de fracasos enfatizan la necesidad de la atención cercana de la Dirección al proceso de desarrollo de nuevos productos y su comercialización.

Varios remedios se han ofrecido para mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos. El concepto de crear un equipo formado por miembros de funciones diversas es, probablemente, el concepto más ampliamente aceptado para acelerar el desarrollo de nuevos productos. Un equipo multidisciplinario es capaz de resolver problemas potenciales al inicio del ciclo de desarrollo y crear, con mayor facilidad, un compromiso de todas las áreas involucradas. La necesidad de tener a un o a un director de proyecto para coordinar el equipo también ha sido recomendada.El objetivo central es, por supuesto, que el proyecto fluya a través de sus fases diversas de la manera más coordinada y eficiente posible.

Etapas en el desarrollo de nuevos productos

Mientras la dedicación de un equipo multidisciplinario bajo el liderazgo de un de producto es necesaria, no es suficiente para asegurar el éxito de nuevos productos. Una elección cuidadosa del proceso de desarrollo de producto teniendo en cuenta el tipo de producto es necesaria.

Krubasik sugiere diferentes procesos para diferentes contextos de producto. Mientras que todos los productos deben seguir las 13 etapas del desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, diferentes niveles de autorización de la Dirección y distintos puntos de verificación son apropiados para los diferentes contextos de nuevos productos. Cuando los riesgos de desarrollo son altos y los costes de oportunidad bajos, no es ventajoso acelerar el desarrollo de producto. Tal proceso podría aumentar el coste del proyecto y poner en riesgo el presupuesto y el desempeño del producto. Una transición controlada en cada paso del proceso sería más aconsejable. Popularmente llamado el sistema de puertas de etapas, tal proceso consiste en llevar a cabo varios pasos del desarrollo dividido por varias “puertas.” El proyecto solamente podría pasar la siguiente puerta si cumple ciertos requisitos específicos. En el otro extremo, cuando el riesgo de desarrollo es bajo y el coste de oportunidad es alto, es absolutamente importante acelerar el proceso. Varios pasos pueden tener que llevarse a cabo simultáneamente. Afortunadamente, los riesgos de fracaso del desarrollo también son bajos. El proceso más difícil de administrar es cuando tanto el riesgo como el coste de oportunidad son altos. Mientras que las consideraciones de tecnología y costos requieren un proceso cuidadosamente planificado, las consideraciones de mercado requieren velocidad. El proceso debe combinar cuidadosamente la cautela y la agresividad.

Eligiendo un proceso dependiendo del tipo de producto

En resumen, la literatura de nuevos productos nos ofrece una variedad de guías de cómo manejar de mejor manera el proceso de desarrollo y comercialización; cuándo acelerar los pasos; y cómo manejar efectivamente el trabajo en equipo. En este artículo, nos enfocamos en algunos errores comunes que cometen las empresas que están completamente conscientes y firmemente comprometidas a las recetas descriptas anteriormente. A pesar de que los problemas que mencionamos son de ejecución, algunos de ellos son resultado de una falta de entendimiento del concepto de desarrollo.

Errores de Comercialización

Un Marco de Referencia

A través de los años, muchas clasificaciones de nuevos productos se han desarrollado. Los productos se han clasificado a lo largo de varias dimensiones tales como novedad de producto/tecnología, novedad al mercado, novedad a la empresa, grado de cambio de producto, grado de cambio de proceso, etc. Pero curiosamente, cada una de estas definiciones supone que el creador de la innovación y el cliente están en perfecto acuerdo del grado de novedad del producto o su naturaleza innovadora. Pero la evidencia anecdótica sugiere que un gran número de productos nuevos fracasan precisamente, porque los fabricantes y los consumidores no están de acuerdo con lo que el producto supuestamente hace. Existe una discordancia entre vendedor y comprador.

Para poder entender las percepciones diferentes de vendedor y comprador, ofrecemos un marco para diagnosticar el problema.

En un eje mostramos la percepción del vendedor del producto y la percepción del cliente en el otro eje. Para simplificar, hemos dividido el mundo entre innovaciones radicales e incrementales, sabiendo bien que son viables las posiciones intermedias. Una innovación radical es una idea que es tan diferente que no se puede comparar con ninguna práctica o percepción existente. Emplea una nueva tecnología y crea un nuevo mercado. Las innovaciones radicales son cambios conceptuales que hacen historia. Las innovaciones incrementales, por otro lado, son continuaciones de métodos o prácticas existentes. Tanto vendedores como compradores tienen un claro concepto del producto y de lo que puede hacer. Los productos existentes son sustitutos suficientemente cercanos.

Cuando tanto el productor como el consumidor ven al producto nuevo como innovación radical o incremental, tenemos el ajuste perfecto, que va de izquierda a derecha. El desajuste se representa en el eje arriba-abajo.

Innovaciones Radicales e Incrementales

Cuando tanto el productor como el consumidor ven al producto nuevo como innovación radical o incremental, tenemos el ajuste perfecto, que va de izquierda a derecha. El desajuste se representa en el eje arriba-abajo.

Tipos de productos nuevos

Los productos radicalmente innovadores requieren de tecnología intensiva y/o desarrollo de aplicaciones. Los consumidores se maravillan del potencial del producto. Con frecuencia en esta etapa se duda si un número significativo de clientes realmente comprende cómo las características del producto evolucionarán y cuáles serán los patrones de uso. Es importante tener una visión de la tecnología en esta etapa en anticipación al desarrollo de mercado. Mientras algunos clientes tipo “líderes de opinión” pueden compartir esta visión, la mayoría de los clientes no tendrán idea. Sería inútil, por ejemplo, buscar la opinión de los clientes de manera extensiva en los atributos y características del producto, ya que el concepto de producto puede aparentar ser demasiado distante para ser útil inmediatamente. Por tanto, la gran mayoría del trabajo de desarrollo de producto debería ser llevado a cabo con la opinión de sólo unos cuantos clientes. El esfuerzo es típicamente de un proceso de “dentro para fuera” con las personas encargadas de la tecnología jugando un papel muy importante.Conocido como “diseño de empatía”, requiere una visión proyectada y un sentido de anticipación del mercado en el proceso de desarrollo de producto.

En contraste, los consumidores serán capaces de jugar un papel importante en proveer información para los productos incrementales. Estos son típicamente desarrollo graduales desde su punto de vista del consumidor. Basado en su propio historial de uso del producto, los consumidores normalmente tendrán una definición precisa de las mejoras que necesitan en el producto. Asimismo, debido a su experiencia en el desarrollo del producto de la generación anterior, los fabricantes podrán estimar con relativa exactitud los cambios tecnológicos y de production requeridos para satisfacer las necesidades de los consumidores. En resumen, la voz del consumidor se convierte en el ímpetu dominante para el diseño del producto nuevo. Las herramientas y técnicas tales como Ejecución de Función de Calidad (Quality Function Deployment o QFD) y Análisis de Conjunto son útiles para este tipo de actividades de desarrollo de nuevos productos. Debido a que los clientes saben lo que quieren, y que las alternativas de solución normalmente están disponibles en el mercado, las innovaciones incrementales frecuentemente son diseñadas para cumplir objetivos de costes específicos. Desempeño a un precio determinado y no desempeño por sí solo se convierten en un criterio de diseño importante. Aunque no fuera aplicable a todo el producto, algunos componentes del mismo pueden beneficiarse al aplicar un proceso de ingeniería inverso a los productos clave de los principales competidores. La voz del canal de distribución debe ser considerada en el lanzamiento del producto. El diseño y el precio del producto deben ser sensibles a las consideraciones de utilidad del canal.

Se podría causar equivocadamente que los directores creyeran que se requiere un mínimo de componentes comerciales en los productos radicalmente innovadores. Nada podría estar más alejado de la realidad. A pesar de que sólo algunos consumidores podrían estar conectados a la visión tecnológica de la empresa, es importante recordar que el éxito de un producto nuevo depende de que el fabricante pueda tener una visión y pueda construir un mercado para sus productos. Esto frecuentemente requiere una comercialización cuidadosamente planificada con anticipación. Uno debe identificar a los mercados y clientes potenciales y elaborar un programa para educarlos sobre los beneficios de la nueva tecnología en coordinación con la fecha de lanzamiento. A veces un sistema radicalmente diferente de ventas y distribución puede ser necesario. Todo esto significa que aunque sólo algunos clientes pueden contribuir con sus opiniones al nuevo desarrollo, el proceso de introducción del nuevo producto debe reconocer e incorporar la construcción y desarrollo del mercado.

En contraste, las funciones de ventas y producción juegan un papel crucial en el desarrollo y comercialización de productos nuevos de innovación incremental. Esto es debido a que el canal de ventas/distribución frecuentemente es el que está más cerca del cliente y en la mejor posición para leer la feedback del cliente. Muchos de los requerimientos del cliente pueden no necesitar innovación tecnológica fundamental tanto como mejoras en las funciones y características de producto. Las áreas de ingeniería y producción pueden, muchas veces, estar en la posición de construir estas mejoras sin tener que recurrir a un esfuerzo intenso de investigación y/o tecnología.

Por tanto, mientras las áreas de Investigación y Desarrollo y Comercial pueden jugar el papel principal en el desarrollo de un producto radicalmente innovador, normalmente las áreas de Ventas y Producción/Ingeniería tienen un mayor papel en el desarrollo de productos de innovación incremental.

Error 1

El error más común es la falta total de sensibilidad a las diferentes tareas de gestión requeridas por los proyectos de innovación radical en comparación con los proyectos de innovación incremental. Existe una gran tendencia a tratarlos todos por igual. Es importante darse cuenta de que la participación del equipo multifuncional no es la panacea para todos los problemas de desarrollo de productos nuevos; lo que importa es el tipo de participación entre áreas. Muchas veces encontramos gente operativa orientada a resultados de corto plazo asignada a equipos de desarrollo de productos de innovación radical. No sólo serán incapaces de visualizar cómo se desarrollaría el mercado, sino que sus proyecciones pesimistas apagan el entusiasmo de los equipos. Ellos a su vez se frustran porque los equipos no brindan los datos críticos que requieren ni precisaban estimados de costes. La solución es no dejar las funciones de línea (como Producción y Ventas) fuera, sino incorporar el tipo adecuado de pensamiento comercial y de producción al equipo. Definitivamente sería peligroso dejar todo a los inventores. Las personas técnicas que se entusiasman con la innovación radical pueden ser miopes en cuanto a la factibilidad comercial. Sus proyecciones de mercado pueden tener una mayor correlación con sus aspiraciones para el producto que con la realidad de mercado. En el otro extremo, los equipos de innovación incremental pueden encontrarse llenos de visionarios y pensadores que cuestionan el valor del nuevo concepto de producto, y con frecuencia preguntan por una evaluación completa del sistema de cada cambio de producto o proceso. “¿Qué tiene de nuevo este producto?” preguntan con frecuencia. Sin embargo la gente de ventas de campo o de operaciones está convencida de la viabilidad y presionan para que se apruebe rápidamente y pase a la siguiente etapa. Saben que el producto funcionará y que los clientes lo comprarán sólo si el producto nuevo se lleva al mercado rápidamente. Les asombra la lentitud del proceso. La moraleja de la historia es sencilla: Los equipos multidisciplinarios requieren gente con habilidades multidisciplinarias apropiadas.

Error 2

Aunque no tan común como el error 1, el error 2 es la tendencia a suponer que los proyectos de innovación radical equivalen a actividades de alto perfil que requieren recursos y el apoyo de la dirección, y que los proyectos de innovación incremental son de menor importancia requiriendo menor apoyo.

Esto simplemente no es verdad. La decisión de asignación de recursos se debe basar en los resultados financieros esperados del proyecto a largo plazo. Algunas innovaciones radicales pueden no tener un gran potencial de mercado en el inicio. El mercado deberá desarrollarse y crecer en la adopción de la innovación. En este caso, puede ser prudente planificar la asignación de recursos en varias etapas en estos proyectos. Por otro lado, muchas innovaciones incrementales pueden requerir en definitiva una mayor inversión al inicio. Normalmente este es el caso cuando el producto actual de la empresa está obsoleto en un gran mercado. La reingeniería del producto puede requerir grandes inversiones en la producción. El mensaje es simple: no confundir el tipo de proyecto con los beneficios potenciales. Mientras es casi inevitable que la dirección tenga que involucrarse en los proyectos de grandes inversiones, no es completamente deseable delegar todos los proyectos de baja inversión. Algunos de ellos pueden involucrar tecnologías o nichos de mercado que pueden ser de gran importancia estratégica para la empresa sin el apoyo de la dirección en las primeras etapas, lo proyectos podrían fracasar. Por tanto el compromiso de la dirección debe ser selectivo en base a una evaluación caso por caso, pero definitivamente es independiente del tipo de producto.

Productos Nuevos Ensombrecido

Al decir “ensombrecidos” no nos referimos al mérito técnico del producto o a un beneficio potencial pequeño para el cliente, sino a que la contribución del producto en términos económicos al portafolio de la empresa es relativamente menor en el corto plazo. Estos son los productos que los ingenieros de la empresa y los científicos del departamento de investigación y desarrollo descubrieron mientras seguían otros proyectos centrales. Dicho de otro modo, estos productos son los que la fuerza de ventas de la empresa consideró que llenarían algunas necesidades no cubiertas de sus clientes actuales. De cualquier modo, estos productos no son el esfuerzo central de la estrategia de la empresa en los departamentos de investigación y desarrollo y ventas. Estos productos fueron descubiertos en la sombra de alguna otra actividad importante. Consecuentemente, no está previsto que estos productos contribuyan de manera significativa a los ingresos o utilidades de la empresa. Estos productos son como los Post-It de la empresa 3M.

Desajuste vendedor-cliente

Cuando se lanzan al mercado, muchas innovaciones similares pueden parecer marginales. Todas son aparentemente pequeñas contribuidores individuales, pero a lo largo del tiempo pueden bien resultar tener un impacto significativo en las utilidades de la empresa. Sin embargo, muy pocas compañías prestan atención a la comercialización proactiva de tales productos.

¿Qué razones hay bajo los fracasos en el lanzamiento de tantos productos nuevos ensombrecidos? La razón fundamental es que estos productos no generan el mismo sentido de urgencia o enfoque que acompaña a los productos nuevos “centrales”. Aunque la idea del producto tenga claros patrocinadores, el hecho de que el producto haya sido inventado de manera barata ocasiona que el equipo de desarrollo de nuevos productos no lo someta a los mismos estándares de factibilidad comercial y mercado de prueba como a los demás productos centrales durante el proceso de desarrollo. Muchas veces, tales productos no se someten a los procesos establecidos y caen en las manos de la gerencia del día a día. La comercialización normalmente sigue a la rutina organizacional. Y he ahí el problema.

Error 3

Dado que los directivos manejan un portafolio de otros productos a través del sistema actual de producción y ventas, tiene sentido adoptar el mismo sistema para un producto nuevo. Pero la verdadera apreciación para el nuevo producto puede venir en muchos casos de clientes nuevos en segmentos nuevos, y aún si vienen de clientes actuales, una unidad de compra diferente con un criterio de compras diferente puede resultar responsable por su adopción. Utilizar los sistemas organizativos actuales a menudo significa no entender las necesidades reales del cliente, esto es, el cliente que valora los productos como una innovación radical.

Una práctica frecuente es “fabricar poco, vender poco” hasta que la oportunidad esté clara. Ya que el producto no es central para el bienestar financiero de la empresa, existe una tendencia de buscar algunos signos de éxito hacia los cuales se pueda enfocar la atención y los recursos. Tomar ventaja de las rutinas actuales de la organización es definitivamente el enfoque de minimización de costes; compartir la administración del producto y de las ventas y de la distribución del producto es un resultado. Utilizar los recursos comunes de comercialización y ventas tiene mucho sentido de inicio, con la intención de finalmente adaptar un programa para el producto nuevo. Pero el producto debe mostrar algunos signos iniciales de éxito, para que los directivos estén dispuestos a esperar y ver qué sucede. Mientras tanto, se pierde una gran oportunidad. Se vende como una innovación incremental a clientes actuales, cuando con un poco de imaginación y creatividad, un problema completamente nuevo de un cliente completamente nuevo se podría solucionar. La segmentación de mercado y la selección de canales por lo general son equivocadas, y debido a que el producto se encuentra anclado a las soluciones actuales, por lo general tiene un precio demasiado bajo. Un precio más alto se podría obtener, pero eso requiere la educación activa de los clientes indicados.

La comercialización se trata tanto de desarrollar las necesidades de los clientes como de satisfacer los requisitos de los clientes identificados. Los buenos comercializadores aprenden y desarrollan las necesidades de los clients, mientras implementan sus programas comerciales. El enfoque de “negocio de siempre” ignora completamente la naturaleza interactiva de este proceso de desarrollo de mercado.

Mientras las actitudes de “esperar a ver” y “negocio de siempre” pueden interpretarse como un fallo en la ejecución de la dirección, los directivos deben reconocer su culpa también. Son responsables por proveer un ambiente y cultura corporativa que fomente la actitud empresarial con premios por el éxito que sobrepasen a los riesgos del fracaso. Con un producto nuevo “estratégico”, el compromiso de la dirección se obtiene muy fácilmente. Las decisiones acerca del desarrollo, la introducción al mercado, la comercialización y las ventas se llevan a cabo a niveles altos. Esto permite que los directivos tomen decisiones importantes y motiven a la organización para reflejar sus prioridades. En el caso del producto nuevo ensombrecido, la decisión de lanzamiento no conlleva la urgencia estratégica ni la ejecución rutinaria de una mejora de producto. Bajo estas circunstancias, la directivos de Segundo nivel no tienen incentivo para tomar la iniciativa tampoco, ya que el éxito puede no obtener la atención del jefe, sin embargo el fracaso únicamente, y de manera innecesaria, disminuirá la reputación actual. El resultado final es un ciclo vicioso de “esperar a ver” y “negocio de siempre”, que acelera la muerte del producto, seguido por un entierro discreto. Esto es una lástima ya que estos productos tienen costes muy bajos de invención y de producción, pero con una comercialización creativa podrían agregar segmentos de mercado y productos nuevos para la empresa. Cada producto nuevo en sí puede no ser una contribución significativa en las beneficios, pero en conjunto podrían ser un músculo importante para la empresa.

Productos Nuevos Ilusorios

Dejamos estos productos para el final porque representan la proporción más grande de los fracasos en productos nuevos. Estas son innovaciones donde los proveedores de la tecnología tienen visiones grandiosas para el producto, pero los consumidores a menudo no comparten la misma euforia.

¿Por qué existen tantos productos con más alboroto que lo que realmente merecen? ¿Qué las empresas no entienden la disciplina de conocer al cliente? ¿Qué no tienen investigación de mercado? Muchas sí, pero desafortunadamente, la brecha surge por un proceso de “dentro hacia fuera” y no por una falta de información del cliente. Como resultado, la interpretación de datos tiene fallos, y no necesariamente la captación de datos. Debido a la novedad del producto, la tecnología, o el proceso de producción para la empresa, existe un aire de expectación y de emoción interna. La verdadera pregunta es si los clientes potenciales están igualmente emocionados. Para ellos, el producto puede ser únicamente una línea más de consideración entre varias alternativas disponibles. A ellos quizá les gustaría saber por qué la oferta es superior a los productos de la competencia. Ellos están viendo una innovación incremental y no una innovación radical.

Error 4

Las malas percepciones del fabricante llevan a un posicionamiento de producto errado. Existe un esfuerzo por romper los esquemas con el producto, cuando de hecho un posicionamiento de “nuevo y mejorado” sería más comprensible para el cliente.

Estos productos deberían ser posicionados con el precio apropiado con respecto a las soluciones actuales del mercado. Si tal esfuerzo requiere que la empresa se mueva al nicho de mercado superior, específicamente donde el producto se desempeña mejor que las soluciones existentes, entonces definitivamente debería ser comercializado y canalizado para reflejar su estatus Premium. Nuestro punto es que la estrategia de posicionamiento debe ser impulsada por el mercado, y no por la ambición de los directores del producto. El resultado de tal ejercicio podría en algunos casos llevar a la conclusión de que no existen soluciones equivalentes en el mercado y que, de hecho el producto sea una idea radicalmente novedosa. Entonces, los inventores tienen en sus manos una idea radicalmente nueva y los recursos comerciales deberían ser desarrollados para crear un mercado.

Conclusiones

Los desajustes, esto es los productos ensombrecidos y los ilusorios, podrían ser corregidos al alinearlos con los cambios radicales o incrementales. Pero es importante llevar el análisis en todo momento desde el punto de vista de los clientes. Una alineación apropiada no llevará automáticamente al éxito de los nuevos productos. Requiere un cuidadoso manejo a lo largo de los   13 pasos indicados en la primera figura. La naturaleza del proceso de desarrollo de productos nuevos y la integración de los equipos, así como el tipo de tareas, tendrán que reflejar cuidadosamente el tipo de producto nuevo. Todo esto representa arduo trabajo creativo. Pero por lo menos si las ideas son correctas y son acompañadas por una buena ejecución, las probabilidades de éxito se maximizan. Por otro lado, si la alineación no está ajustada, ninguna cantidad de creatividad o excelencia ejecutoria puede remediar un fracaso garantizado.

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