LA ELECCIÓN DE CLIENTES

La elección correcta del mercado al que va a ofrecer sus productos o servicios es, sin ninguna duda, una de las decisiones más importantes que debe tomar cualquier empresa.

Al acertar se satisface adecuadamente alguna necesidad real y se logra el sentido económico y social que justifica la existencia de la entidad. Por el contrario, si se comete un error en esta decisión, suele ser muy difícil alterar sin traumas esta variable fundamental de la estrategia comercial de todo negocio. Es evidente que resulta mucho más fácil modificar el presupuesto publicitario, la política de precios, la calidad de los artículos y tantos otros aspectos de la labor comercial, que cambiar sensiblemente el mercado en el que se compite.

Por tanto, es preciso estudiar con todo el detenimiento posible –sólo así se acertará en la elección– las distintas alternativas que suelen presentarse a la hora de elegir el mercado que se va a atender.  Omitir este análisis o hacerlo de modo superficial es la causa de muchas de las dificultades que aparecen en la vida empresarial de nuestra época.

No está de más resaltar en este momento que la decisión sobre el mercado que se ha de servir no sólo debe adoptarse una vez en la vida, al inicio de la singladura de la  entidad; siempre que aparecen problemas o dificultades importantes, del tipo de las que sufren en la actualidad un buen número de empresas españolas y extranjeras, surge automáticamente la necesidad de reestudiar en profundidad si el mercado en el que se trabaja es el más adecuado, dada la situación propia y las características de la competencia. En los últimos años estamos asistiendo a la difusión de políticas de diversificación, integración, fusión, etc., que son fiel reflejo de la necesidad de alterar, en ocasiones muy sensiblemente, el mercado al que se orienta la empresa.

Sistemática para la elección del mercado

Para seleccionar el mercado más conveniente es útil proceder en dos etapas consecutivas; la primera consiste en descubrir todas las alternativas que se presentan como posibles; la segunda, en analizar y valorar los criterios relevantes para tomar la decisión más acertada en cada caso.

Una observación previa de cierta importancia es el hecho de que en la mayor parte de los negocios existe una enorme variedad de posibles enfoques del mercado. Empresas que aparentemente comercializan productos similares operan con planteamientos muy diferentes, todos igualmente útiles a la luz de los buenos resultados de muchas de ellas. Si nos fijamos –a modo de ejemplo– en el mercado del mueble, encontramos, sin ser exhaustivos, sociedades que plantean su negocio de los siguientes modos:

• Atendiendo zonas locales, nacionales o internacionales
• Con clientes públicos, privados o de los dos tipos a la vez.
• Unas ofrecen calidad alta; otras, media, y algunas, baja
• A través de grandes almacenes, tiendas especializadas o internet
• Artículos para cocinas, baños, dormitorios, salas de estar, colegios, hospitales, etc.
• Productos clásicos o de moda.
• Basadas exclusivamente en vendedores o apoyadas en buena medida en publicidad.
• Ofreciendo el servicio de decoración o comercializando a través de profesionales de este ramo

Esta lista pone de manifiesto la gran cantidad de diferentes enfoques que se pueden encontrar dentro del mundo del mueble y aporta una primera pista acerca del abanico de posibilidades que deben plantearse las personas que han de elegir o variar el mercado más conveniente al que dirigir una empresa.

Búsqueda de las alternativas de elección del mercado

Para obtener las diferentes alternativas que se presentan al elegir un mercado, es conveniente seguir algún esquema que facilite el hallazgo de las mismas y evite omisiones importantes.

Un modo de proceder que está prestando buen número de servicios a las empresas que empiezan y a las que deben modificar su modo de trabajar consiste en estudiar los siguientes temas:

1. Necesidades a cubrir.
2. Modo de atenderlas.
3. Clientes a los que dirigirse.
4. Canales de distribución.
5. Zonas geográficas.
6. Número de alternativas a elegir.
7. Grado en que se van a ofrecer cosas distintas en cada alternativa.

El orden en que hemos colocado los diferentes aspectos no implica necesariamente que deban analizarse uno tras otro ni que sean compartimientos estancos. La experiencia indica que tanto el hallazgo de las alternativas como la elección de la o las apropiadas en cada caso, exige un estudio previo de todas las variables señaladas. Al avanzar en el análisis de cada una, aparecen ideas que mejoran el conocimiento de las demás.

a)    Necesidades a cubrir

Una empresa sólo tiene sentido si con su desarrollo cubre algún tipo concreto de necesidad; por otra parte, si queremos que alguien entienda claramente lo que es un producto o servicio, debemos explicarle los beneficios concretos que va a obtener       en caso de que lo adquiera.

De lo anterior se deduce que establecer la necesidad, la función, el uso, el servicio y la ayuda que va a proporcionar la empresa, es un elemento básico de la definición del mercado que va a atender.

Algunos temas relacionados con la necesidad a cubrir que pueden aclarar este primer aspecto son: evolución del modo de atenderla, interés en solventar más de una y grado de conciencia por parte de los que la sienten.

a1. Evolución del modo de atender la  necesidad

No suele ser suficiente conocer con todo detalle las características esenciales de la necesidad que se procura atender; es preciso seguir con cuidado la evolución en el tiempo de sus componentes básicos. Olvidar que en el origen de toda aventura empresarial  está un servicio  que  alguien requiere –pero que puede  modificarse–,   ha sido la causa de muchos desastres económicos; la evolución del mundo hace que necesidades que se atendían de un modo concreto puedan ser satisfechas al cabo de un tiempo con sistemas totalmente diferentes; las empresas que no sean conscientes de estos cambios se encontrarán, casi sin saberlo, con graves problemas de enfoque de sus negocios. Ejemplos de lo anterior son, entre otros, el hundimiento de las navieras con  la difusión del avión, los problemas de los fabricantes de medias al popularizarse entre las mujeres el uso de pantalones, las dificultades de las zarzaparrillas con el advenimiento de las colas, y las del ferrocarril con el desarrollo de los automóviles y camiones. En todos estos ejemplos, el detonante de la zozobra de muchas empresas no fue la agresividad de un competidor similar a ellas, sino el advenimiento de sociedades que satisfacían la misma necesidad de forma distinta.

a2. Número de necesidades a  atender

Otro aspecto relacionado con las necesidades hace referencia al número de servicios diferentes que se van a suministrar. Es muy distinto –para la empresa y para los clientes– que se proporcione uno solo o que se presente toda una gama de cosas relacionadas y complementarias.

Hay que decidir la cantidad de cosas que se van a comercializar para cada cliente potencial.

El interés de este punto puede resaltarse glosando, por ejemplo, la situación del mercado de ordenadores: hay empresas que ofrecen todos los elementos de ordenación de datos, mientras que otras se especializan en periféricos, discos o programas para sectores concretos. Todas pueden ser rentables y eficaces; cada una debe elegir el enfoque que crea conveniente para sí misma y para el grupo de clientes seleccionado. Las consecuencias de la decisión tomada, a todos los niveles, son de enorme trascendencia.

a3. Grado de conciencia con que se siente la   necesidad 

Los expertos comerciales han venido repitiendo durante décadas que los éxitos empresariales eran consecuencia de que alguien había descubierto una necesidad que estaba oculta y se había dedicado a satisfacerla; se afirmaba con rotundidad que no era rentable crear nuevas necesidades. Por otra parte, es evidente que la difusión de la televisión y el desarrollo de todo tipo de comunicaciones han hecho crecer de tal forma los mercados que es frecuente escuchar fuertes críticas de la sociedad llamada «de consumo», en la que según se dice se exacerban todo tipo de necesidades superfluas y previamente inexistentes. Lo expuesto hasta aquí exige algunos comentarios acerca de la necesidad real de muchos de los bienes y servicios que se producen habitualmente.

Sin ánimo de entrar en esta polémica, tradicional, nuestra opinión es que una de las causas de la explosión consumista es la enorme capacidad de los hombres, derivada de su trascendencia, de aspirar a disponer siempre de más y mejores cosas. A poco que lo ofrecido sea de cierta utilidad para los clientes o se logre que éstos crean que van a obtener beneficios con su posesión, el éxito comercial puede darse por supuesto.

b) Modo de atenderlas

Descubierta o identificada una necesidad, empiezan a ponerse de manifiesto un gran número de posibilidades distintas para atenderla. En esta segunda etapa se debe elegir concienzudamente el modo que parezca más conveniente para la empresa de que se trate.

Como ejemplo, podemos comentar los diferentes sistemas de proporcionar el servicio de vacaciones  de  una  agencia  de  turismo.  Las  necesidades  son  claras,  los  modos   de atenderlas, enormes: viajes organizados por el extranjero, estancias prolongadas en un único lugar, actividades diversas en los sitios a visitar, cursos de idiomas o culturales,  hoteles  o  apartamentos,  y  tantos  otros. Cada agencia ha de  decidir cuál  o cuáles ofertas va a presentar al mercado.

Otro ejemplo claro que se aprecia en el sector industrial se deriva de los diferentes materiales que pueden ser utilizados a la hora de producir los artículos que se van a comercializar; la decisión sobre el que resulta más adecuado para satisfacer la necesidad de que se trate no es banal, dadas las fuertes connotaciones tecnológicas que suelen estar detrás de esta decisión.

Sistematizar en un esquema sencillo los variadísimos modos de atender las necesidades que se presentan es tarea poco menos que imposible. Nos limitaremos en este trabajo a exponer algunas de las alternativas que suelen presentarse en bastantes ocasiones:

• Con sistemas manuales o automatizados
• Utilizando carbón, fuel, petróleo u otro tipo de energía.
• Empleando tal o cual tipo de de material.
• Acompañando nuestra oferta con tales servicios suplementarios.
• A base de producción propia o subcontratada.
• Comercializando patentes, productos intermedios o finales

Igual que vimos en el caso de la elección de las necesidades a cubrir, también aquí puede una empresa ofrecer un único sistema de llenar esa necesidad o, por el contrario, presentar varias formas de hacerlo.

c)  Clientes a los que dirigirse

El hecho de que en casi todos los mercados haya grandes diferencias entre los criterios que guían la elección de los clientes potenciales abre un nuevo abanico de alternativas  a la hora de decidir el mercado al que debe dirigirse una empresa. No es lo mismo  tratar de vender azulejos para el mercado de reposición a la «señora María», como suele decirse, que hacerlo a constructores de viviendas.

Es muy importante analizar a fondo las motivaciones de compra de los clientes potenciales, para agruparlos según sus criterios de elección y disponer así de los diferentes segmentos del mercado a los que se pueden dirigir los productos o servicios que se ofrezcan.

Como en todos los casos anteriores, también en este apartado existe la posibilidad de dirigir los artículos a uno, varios o todos los grupos de clientes que se hayan identificado.

d) Canales de distribución

El mundo comercial evoluciona con el paso de los años, dando origen a canales de distribución y comercios que eran desconocidos en épocas pasadas y favoreciendo el desarrollo de ciertas fórmulas en detrimento de otras.

Toda empresa debe decidir en qué canales va a trabajar, dado que existen grandes diferencias en el modo en que operan los distintos tipos. Al mismo tiempo, es preciso considerar la posibilidad de colaborar con varios al mismo tiempo, aunque para decidir este último punto es muy importante ponderar las dificultades que pueden presentarse al operar con entidades que compiten entre ellas.

Hay empresas que se niegan sistemáticamente a vender a grandes almacenes o a distribuidores importantes, mientras que otras canalizan sin  problemas  sus artículos por todos los puntos posibles. De estas últimas, unas ofrecen el mismo producto en todos los canales, otras comercializan distintas marcas o presentaciones adaptadas para cada fórmula comercial. El número de alternativas al elegir el mercado se ensancha, también por aquí, considerablemente.

e) Zonas geográficas

Toda empresa debe establecer el ámbito geográfico en el que va a operar. Para decidir correctamente la amplitud del mercado que se va a atender, hay que ponderar diversos criterios. En ocasiones es conveniente cubrir sólo una pequeña porción de terreno, dada la importancia de la rapidez de servicio, la alta relación volumen-coste, la fragilidad o el que sean artículos perecederos. Existen también ejemplos en los que se aprecia la conveniencia de salir al exterior para aprovechar, entre otras cosas, los créditos preferentes que la exportación suele llevar asociados.

f)  Número de alternativas a elegir

Como hemos visto hasta ahora, al elegir el mercado al que va a dirigirse una empresa  se presentan gran cantidad de alternativas. En cada uno de los temas analizados, sean necesidades a cubrir, modo de atenderlas, clientes a los que dirigirse, canales con los que operar y zonas geográficas a servir, hay muchas posibilidades de actuación; como es lógico, si de cada una de estas variables surgen diferentes alternativas, el número total de formas de definir el mercado se amplía enormemente. Por ejemplo, si existen las necesidades A y B y los clientes X e Y, el número de posibles elecciones es –al menos– AX, AY, BX y BY (llenar la necesidad A de los clientes X, la B de ese mismo grupo, dedicarse a satisfacer la A de los Y o la B de este mismo grupo).

La realidad empresarial muestra que en muchos casos se opta por elegir al mismo tiempo más de una de estas alternativas, por considerar que la combinación de varias  de ellas sitúa a la compañía en mejor posición competitiva. Por tanto, al seleccionar el mercado al que dirigirse, hay que decidir el número exacto de mercados a seleccionar como objetivos de la empresa de que se trate.

g) Grado en que se van a ofrecer cosas distintas en cada alternativa

Consecuencia de lo anterior es la necesidad de estudiar y decidir, en caso de operar en más de una de las alternativas posibles, si la empresa va a actuar de igual modo en todas ellas o si, por el contrario, operará de modo diferente en algunas de ellas.

Una entidad que utilice más de un canal o que opere en más de un país debe elegir  entre competir de igual modo en todas partes o adoptar un enfoque distinto en cada caso. Por ejemplo, puede comercializar marcas distintas, calidades diferentes o artículos no exactamente iguales.

A la luz de lo visto hasta aquí, parece evidente que el número de alternativas que existen al elegir el mercado en que se va a actuar es enorme. Si bien en muchos casos  la mayoría de posibilidades son poco viables, se comprueba analítica y experimentalmente que en la mayoría de las situaciones pueden coexistir muchos tipos de empresas que, aunque aparentemente compitan en el mismo mercado, de hecho  están planteando sus productos o servicios de distinta forma. Lo importante en cada caso es acertar con el enfoque que se adapta mejor al resto de los recursos o características de la empresa de que se trate y que lleva a competir con sociedades con las que no se está en gran desventaja.

Criterios para elegir el mercado

Una vez descubiertas todas las alternativas viables, llega el momento de analizar a fondo los criterios que permiten efectuar una elección acertada.

Una relación de los criterios más utilizados es la siguiente:

1. Rentabilidades-riesgos.
2. Evolución de los costes.
3. Competencia
4. Estabilidad.
5. Urgencia-rapidez.
6. Recursos de que se dispone.
7. Facilidad de comunicar la oferta.
8. Imagen
9. Características de los clientes.
10. Potencial de crecimiento futuro.
11. Deseos de la dirección.
12. Colaborar con personas o entidades interesantes.

De nuevo es conveniente comentar que todos estos criterios están muy interrelacionados, por lo que se deben estudiar en el orden que se quiera, pero volviendo una y otra vez sobre los anteriormente discutidos en caso que aparezcan nuevas ideas. Sólo una vez vistos todos se puede decidir con las mayores garantías de éxito.

1. Rentabilidades-riesgos: El primer criterio, el más inmediato y conocido, suele ser el de las rentabilidades que se obtienen en las diferentes alternativas. Como es natural, se han de comparar con los riesgos asociados a cada una de ellas.

2. Evolución de los costes: Aparece aquí un tema de gran importancia, pues los costes suelen ser muy diferentes según cómo se plantee un negocio. No son los mismos los costes de hacer sólo medias de alta calidad para venderlas en mercerías de cierto nivel, que los originados si se producen artículos de precio medio que se comercializarán en el mayor número posible de puntos de venta. Análogamente, una empresa que canalice sus investigaciones a   más de un producto de tecnología básica similar, puede disminuir la relación gastos de investigación-ventas de modo significativo, con el consiguiente impacto en los escandallos de los productos finales.

Costes que varían en gran medida según el planteamiento del mercado que se haga son los siguientes:

• Comerciales.
• Servicio.
• Investigación.
• Materia
• Amortización.

Si se canalizan varios artículos por la misma red comercial, pueden bajar los costes de la red de ventas y los del servicio; si se aplica la investigación a más de un campo, descenderán los de investigación y desarrollo; si se amplia la oferta a varios canales,  tal vez se pueda comprar mejor y obtener así una mejor utilización de la planta.

Lógicamente, hay que ponderar también los contras: la red de ventas puede operar mejor si se concentra en pocos productos; no siempre es fácil trabajar con más de un canal y puede que por hacerlo no se logren excesivas economías con el volumen adicional que tal hecho proporciona. Es preciso, por tanto, huir de la solución fácil; si hacemos más cosas, tendremos economías de escala, y hay que realizar un profundo análisis de todos los criterios relevantes antes de tomar la decisión definitiva.

3. Competencia: Un criterio de importancia vital en todas las situaciones es el estudio de la competencia que se encuentra en cada una de las diferentes alternativas. Hay que analizar en detalle muchas de sus características; al menos conviene conocer sus recursos, los puntos fuertes y débiles que presenta y el posible comportamiento de sus costes. No basta con profundizar en el análisis de los competidores actuales, es preciso ir más allá, pensando –por ejemplo– en nuevas empresas que posiblemente acudan con posterioridad. También es aconsejable dedicar cierto tiempo a pensar en la evolución de productos sustitutivos.

4. Estabilidad: Conviene tener en cuenta el grado de estabilidad de los mercados. No es lo mismo entrar a competir en moda o en un terreno en el que los cambios tecnológicos sean frecuentes y profundos, que hacerlo en mercados con estabilidad tradicional. Según sean los intereses de la empresa (especulaciones o de largo plazo), sus conocimientos, la fortaleza de los que luchen en ese mismo mercado, etc., se preferirá uno u otro enfoque.

5. Urgencia-rapidez: En ocasiones, un factor clave es la rapidez con que se piensa desarrollar el mercado de que se trate. Una gran urgencia puede derivarse, por ejemplo, de la necesidad de llenar capacidad cuanto antes o de recuperar la inversión en breve plazo. Si no se tienen los recursos para hacerlo rápidamente, puede ser conveniente orientar el trabajo en otra dirección.

6. Recursos de que se dispone: El coste del dinero y de la mano de obra, el estancamiento de la demanda y la falta de flexibilidad de muchos procesos productivos, hacen de este criterio algo de gran importancia en las actuales circunstancias económicas de todo el mundo occidental.

Elegir con acierto el mercado al que dirigirse exige estudiar a fondo si se poseen los recursos necesarios para desarrollarlo convenientemente. En ocasiones es incluso conveniente proceder a la inversa: deducir, de lo que se tiene y se conoce, el mercado en el que se puede competir sin encontrar excesivas desventajas. Un ejemplo frecuente de esto último acaece cuando, ante la falta de liquidez, se elige aquel mercado en el  que se cobra antes o permite obtener financiación bancaria con más sencillez y abundancia.

7. Facilidad de comunicar la oferta: A la hora de decidir hacia qué mercado enfocar la empresa, es importante profundizar en la dificultad que se va a encontrar para comunicar convenientemente la oferta al grupo de clientes que se haya seleccionado. Si aparecen problemas importantes en este campo, se hace imprescindible evaluar en detalle los grandes gastos de las acciones comerciales precisas para desarrollar la venta hasta los niveles requeridos.

8. Imagen: El mercado y el enfoque elegidos son algo que influye poderosamente en la imagen  que se asigna a la empresa de que se trate. Puede ser luego muy fácil o difícil ir hacia otros lugares, según las connotaciones de la idea que se transmitió a los clientes en el anterior planteamiento.

Si la empresa tiene objetivos de crecimiento y ampliación, debe cuidar exquisitamente el contenido de lo que el público piense acerca de ella. Cualquier decisión influye en  las ideas que la gente va formándose sobre todas las entidades presentes en el mercado. De hecho, hay empresas que trabajan en los mercados más difíciles para obtener una experiencia que hará más sencillo su trabajo en el resto de situaciones.

9. Características de los clientes: No es preciso destacar en exceso este punto, al que se han dedicado múltiples textos y ensayos. A modo de ejemplo y de acuerdo con lo expuesto en este trabajo, comentaremos sólo un pequeño detalle: los clientes, motores de las empresas, pueden preferir un producto algo más caro, pero adaptado específicamente a ellos, o, por el contrario, un artículo más económico y estándar. Aunque los costes serían más bajos  en el segundo caso, no siempre es posible ni conveniente tratar de forzar los deseos de los compradores ofreciéndoles cosas iguales y baratas. En cada caso hay que estudiar cuál de los enfoques es el mejor para la entidad que está definiendo su mercado.

10. Potencial de crecimiento futuro: Hacer una correcta previsión sobre cuál va a ser el crecimiento de los mercados que se pueden atender es uno de los factores clave para elegir correctamente el camino por el que se va a orientar la empresa. La total ausencia de fórmulas para hacer esa previsión convierte esta tarea en una de las más difíciles con las que se enfrenta todo empresario.

Un mercado cualquiera puede crecer más o menos según se modifiquen los deseos de los consumidores, el modo de cubrir sus necesidades, los precios de los artículos sustitutivos, la tecnología y un buen número de otros factores. Olvidar estos posibles cambios y limitarse a elegir en función del mercado actual es garantía casi cierta de error. La dificultad de esta tarea no debe impulsarnos a su olvido.

11. Deseos de la dirección La aparición de múltiples alternativas y la realidad de que existen enfoques diversos igualmente exitosos hace que siempre se deba dejar cierto margen a la discrecionalidad del dueño o gerente de la empresa. Si le gusta hacer calidad y tal deseo no choca con algún criterio importante de los anteriores, la decisión es clara: calidad ante todo. Es importante destacar, sin embargo, que gran número de los sonados  fracasos  industriales son consecuencia de no haber cambiado los deseos de la dirección cuando alguna otra variable se modificó esencialmente; empeñarse en un enfoque cuando los clientes y competidores evolucionan sensiblemente, puede ser un gran error.

12. Colaborar con personas o entidades interesantes: Disfrutar de la colaboración de un buen profesional o empresa es uno de los grandes impulsores para entrar en un negocio. Ejemplos de uniones temporales de empresas en la construcción y de compañías que al disponer de un profesional se han lanzado a  abrir un mercado, avalan este criterio.

Conclusión

Descubiertas todas las alternativas y analizadas concienzudamente a la luz de los criterios anteriores, se puede llegar a la decisión más conveniente en cuanto al mercado a que dirigirse.

Si con el paso del tiempo se presentan nuevas alternativas o se modifican algunos de los criterios, se debe tener la agilidad necesaria para, en la medida de lo posible, ir adaptando el enfoque de la empresa a las circunstancias de cada momento.

El esquema expuesto hasta aquí, que puede reducirse o ampliarse según los casos, ayuda a decidir con mayores probabilidades de éxito y, al implementar la decisión, permite descubrir si hace falta hacer alguna variación para que todo funcione adecuadamente.

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