Cuando dar menos a los clientes es más

CUANDO DAR MENOS A LOS CLIENTES ES MEJOR

Si, como es mi caso, tiene hijos adolescentes, seguro que se habrá dado cuenta de que son muy exigentes e impacientes: saben exactamente lo que quieren y lo quieren ya. Si tiene clientes como ellos, probablemente le duren poco a no ser que satisfaga todas y cada una de sus exigencias. Como se dice en el argot deportivo, son agentes libres: su fidelidad dura lo que sus antojos.

El adolescente moderno ilustra lo mucho que han cambiado los negocios. El modelo de centralidad del producto, dominante en los últimos cien años, pierde cada vez más terreno en favor de otro más complejo, la centralidad del cliente. No se trata tanto de que sea un experto en el ámbito del desarrollo del producto como de comprender qué quieren realmente los clientes, cuándo y cómo lo quieren y qué están dispuestos a darle a cambio.

Las reglas del juego han cambiado. Los consumidores tienen mucho donde elegir y, por tanto, todo el poder en el panorama ultra competitivo actual. Esta situación deja a las empresas centradas en el producto a merced de una competencia que llega desde todos los ángulos, frentes y rincones del planeta.

Por ello, incluso empresas de éxito que han hecho de la orientación al cliente su bandera van a tener que cuestionar el statu quo y cambiar su manera de pensar.

En este artículo, analizamos las tendencias más importantes que están redefiniendo los negocios y obligan a las compañías a redirigir el foco estratégico de sus productos a sus clientes. También desmontamos algunos de los mitos que rodean la centralidad del cliente con el fin de mostrar a los directivos la necesidad de recontextualizar la función de la gestión de relaciones con el cliente (CRM en sus siglas en inglés) en el marco de una estrategia más amplia.

El declive de la centralidad del producto

Desde que Henry Ford introdujera la fabulosa cadena de montaje, compañías de todos los sectores, incluso empresas de servicios, han seguido la misma senda de crecimiento y rentabilidad. El modelo de Ford, centrado en el producto, funcionaba, y lo hacía gracias al círculo virtuoso que sostenía todo el entramado.

Cuando ideó el Modelo T en 1908, Ford dedujo que cuantos más coches vendiera, más barato sería fabricarlos, lo que posibilitaba fabricar, vender y ganar aún más. Es una premisa que siguen suscribiendo las empresas.

Aunque este modelo de centralidad del producto no ha perdido toda su vigencia, sí que pueden observarse tres grietas en sus fundamentos, ocasionadas por otros tantos factores.

Tecnología y Globalización

Debido al ritmo casi imposible con que avanza la tecnología, y a la divulgación del conocimiento por todo el mundo, los inventos pueden quedar obsoletos de un día para otro. Hubo un tiempo en que los productos líderes en su categoría y la tecnología de van- guardia permanecían sin rival durante años y años, pero esa ventana de dominio absoluto se ha reducido a meses, semanas o incluso días.

Poder del consumidor

Los consumidores son también más inteligentes; el mercado, más competitivo y saturado, y los cambios, más rápidos que nunca. El resultado es una tormenta perfecta. Si quieren sobrevivir y prosperar a largo plazo, las empresas se ven obligadas a comprender y satisfacer los caprichos y necesidades de unos consumidores conscientes de su poder.

Por suerte, las compañías pueden recopilar datos relevantes y prácticos sobre sus clientes en cantidades impensables hasta ahora. Saben qué compran, cuándo y dónde lo hacen, y muchísimo más. Esta ingente cantidad de información es probablemente el fenómeno que más daño ha hecho al modelo de centralidad del producto.

Hoy, lo importante es cómo utilizar toda esa información. Las empresas más espabiladas ya le sacan partido, a menudo con gran éxito. Si su firma no va por ese camino, tenga la certeza de que sus competidores lo harán.

Escuchar la verdad del cliente

En contra de lo que se suele pensar, la mayor parte de las marcas no se centran en el cliente. Tal vez se muestren receptivas, pero eso no quiere decir que los clientes sean su foco

Las grandes superficies llenan sus estanterías con una variedad de productos y a unos precios que casi nadie puede igualar. Aun así, pese a su dominio y volumen de ventas abrumadores, parecen ignorar la información del cliente individual. Recopilan datos sobre las transacciones registradas, pero no se sabe muy bien qué hacen con ellos, aparte de tomar decisiones agregadas sobre qué productos les conviene vender y dónde y cuándo hacerlo.

¿Analizan la ingente información para averiguar cuáles son sus mejores clientes? ¿Realizan un esfuerzo concertado para dirigirles ofertas personalizadas? No dan esa impresión, sino la de que su principal objetivo es seguir vendiendo enormes cantidades y mantener bajos los costes. El suyo es un modelo centrado enteramente en el producto. Lisa y llanamente, no les interesa profundizar.

Un  modelo radicalmente diferente

A largo plazo que representan para la empresa. Esta distinción, la de que no todos los clientes son iguales, choca directamente con el modelo dela centralidad del producto, lo que explicaría por qué algunas firmas se resisten a aceptarla. Las empresas centradas en el cliente identifican a los más lucrativos. Son los que más les convienen, a los que dedican una gran cantidad de tiempo y recursos. No solo piensan en ellos, sino que planifican, producen y trabajan para ellos y, de ese modo, les ofrecen exactamente lo que quieren.

Por supuesto, en un mundo centrado en el producto no hay clientes idóneos ni se separa a los importantes del resto. Solo existe el cliente arquetípico, cuando en realidad no es así, pues cada individuo es diferente.

Si se llega a la conclusión de que los clientes son tremendamente heterogéneos y, por tanto, no todos merecen la misma atención o servicio, el planteamiento resultante difiere radicalmente del que tienen la mayoría de las empresas. Las firmas centradas en el cliente no solo entienden esta diferencia, sino que la celebran porque han comprendido que ofrece inmensas oportunidades y más beneficios a largo plazo.

Aun cuando se reconozca la necesidad de poner el foco en un grupo exclusivo de clientes, su puesta en práctica exige mucho esfuerzo y posiblemente estar dispuesto a sufrir pérdidas a corto plazo para ganar a largo. Y, claro, eso es algo a lo que normalmente se muestran reacias las compañías que se deben a sus accionistas.

Retos Organizativos y Económicos

Centrarse en sus clientes más lucrativos no significa dejar de atender al resto. Para saberlo casi todo acerca de sus clientes deberá invertir recursos (personas, tecnología, horas de trabajo). Y antes de que pueda recogerlos beneficios a largo plazo de esta inversión, a corto tendrá que pagar facturas, sueldos y mantenerse en el negocio.

Ahí es donde entran los demás clientes. A medida que vaya dedicando cada vez más tiempo y dinero a los que más le convienen, se dará cuenta de que igualmente necesita, y mucho, a los otros. De hecho, seguramente su empresa no pueda sobrevivir sin ellos. No le interesa perderlos, desde luego, pero tampoco puede prestarles demasiada atención. Considérelos como una fuente de ingresos que le permitirá continuar avanzando hacia el éxito a largo plazo de su estrategia centrada en el cliente.

Ni que decir tiene que se trata de un camino en cuesta, por lo que debemos prepararnos a los siguientes retos:

Organizativos

Las empresas centradas en el cliente no fabrican ni venden los productos que creen que sus clientes quieren, sino los que saben que quieren. Es una manera de proceder totalmente diferente, y exige hacer un gran esfuerzo de antemano para separar los clientes importantes de los que no lo son.

Una vez que haya identificado quiénes son sus clientes importantes, recabe toda la información que pueda sobre ellos. Averigüe qué quieren, qué necesitan y qué pedirán en el futuro. Y estudie también cómo captar a otros que compartan algunos de los rasgos que distinguen a sus mejores clientes.

Después, adapte su empresa (desde lo más alto hasta los comerciales que operan sobre el terreno) a toda esa nueva información. Para ello es posible que deba transformar completamente la cultura corporativa, además de reorganizar íntegramente las estructuras y funciones.

Económicos

Todo eso le costará dinero. Tendrá que invertir en los recursos necesarios, ya sean tecnológicos, humanos o de cualquier otro tipo, para recabar y filtrar información de los clientes, así como para aumentar la agilidad, flexibilización y capacidad de respuesta de la empresa respecto a sus clientes más im- portantes. Toda compañía que se someta a un cambio estratégico de tamaña magnitud ha de estar preparada para asumir que las ganancias a largo plazo conllevan pérdidas a corto.

Tres ventajas clave

Con semejante panorama, se preguntará para qué molestarse. La respuesta es clara: la centralidad del cliente produce pingües beneficios, más complicados que los derivados de la centralidad del producto, pero ciertamente menos cíclicos y más sostenibles. Y es que este modelo permite sobresalir en tres áreas de clientes.

Captación- Entenderá mejor el verdadero coste y valor de la captación de nuevos clientes, sabrá dónde buscarlos y aumentará el número y la calidad de las recomendaciones que hacen los clientes que ya tiene.

Retención -Alargará las relaciones con sus mejores clientes y las mantendrá a un coste menor

Desarrollo -Incrementará la frecuencia de las compras de sus clientes y colocará productos más variados a través de la venta cruzada. Podrá subir los precios a sus mejores clientes y, a un tiempo, vender productos o servicios de mayor margen.

Primer paso: el CRM

Lo primero que hay que hacer para disfrutar de estas ventajas es dotarse de un sistema CRM. Puede que la sola mención del CRM le produzca espanto. Y es que muchas firmas se han gastado millones de euros en la instalación de sistemas de este tipo con resultados decepcionantes. Hasta el punto de que el 70% lo consideran un fracaso.

Para entender por qué, hemos de definir qué es el CRM o, para ser exactos, lo que debería haber sido. Una buena ilustración la encontramos en el típico pequeño comercio.

Esther, que tiene un salón de belleza desde hace años, provee a su localidad de todo tipo de servicios. Las clientas son asiduas y también recomiendan el salón a sus familiares y amigas. El negocio ofrece un buen beneficio trimestral y anual, y no solo es estable, sino que crece a pesar de que sus servicios son los mismos que los de los otros salones del pueblo.

Esther lo consigue gracias a un fichero en el que anota los detalles de sus clientas principales: cumpleaños, aniversarios, nombre de los hijos, lo que les gusta y lo que no, preferencias de producto, límite de gasto, destinos de viaje favoritos, etcétera. Esas fichas son su CRM, las tarjetas de memoria con las que sabe lo que quieren y necesitan sus clientas y lo que podrían comprar si se presentara la ocasión correcta. Sabe con cuáles puede maniobrar para que gasten más, así como las que le ocupan más tiempo del que merecen.

Como dispone de toda esa información, tiene éxito en dos frentes: en los resultados y a nivel personal, pues le sirve para establecer unas conexiones entre el negocio y sus clientes que ya le gustaría tener a la más poderosa de las multinacionales.

Tan importante o más, Esther también entiende que la funcionalidad básica de su sencillo sistema de CRM –recabar datos– no es más que el primer paso hacia el éxito de su estrategia centrada en el cliente. El verdadero trabajo empieza después de la recopilación de información.

Su éxito reside en tener la inteligencia de saber qué dato de cada cliente debe tener presente, un interés sincero por esa información, la capacidad de utilizarla y la perseverancia para actualizarla.

Lo que es CRM y lo que NO

Una definición estándar del CRM podría ser: “Serie coordinada de sistemas que utiliza una empresa para ayudar a crear y extraer más valor de su base de clientes”. Pero una definición más acertada sería: “Manifestación práctica de la filosofía de la centralidad del cliente. Representa los esfuerzos de primera línea de una empresa para recabar datos y entender mejor las características singulares y el valor esperado de sus clientes más importantes, así como el uso de esa información para asignar adecuadamente los recursos”.

Si se implantan como es debido y se emplean con inteligencia, los sistemas CRM pueden ser de gran utilidad para las compañías que deseen centrarse más en los clientes. En relación con estos, les permite:

• Identificar quiénes son los más importantes.
• Calcular con mayor precisión dos indicadores esenciales: el valor de vida del cliente, es decir, los ingresos netos asociados a un individuo en concreto, y el customer equity, la suma de los valores de vida de toda la base.
• Segmentarlos para llevar a cabo las correspondientes actividades de marketing con mayor eficacia en cuanto a la captación, retención y desarrollo de negocio.
• Crear la infraestructura necesaria para dirigir este proceso con coherencia y regularidad.

En teoría, los sistemas de CRM brindan precisamente la información más importante y práctica sobre los clientes: sus deseos, necesidades, niveles de fidelidad y valor a largo plazo. Sin estos sistemas no se puede alcanzar la centralidad del cliente.

Pero el CRM no ha cumplido esa promesa. De algún modo, lo que podría haber sido una herramienta estratégica revolucionaria degeneró en un ejercicio caro, engorroso y decepcionante de ingeniería de sistemas. Les fue arrebatado a los departamentos de marketing y ventas para entregárselo casi en su totalidad al de TI. En consecuencia, perdió virtualmente todas las conexiones que representaba: clientes, relaciones y gestión. Se convirtió en un fin en sí mismo, en lugar de un medio para alcanzar su verdadero propósito: la centralidad del cliente.

No importa cuánto crezcan los sistemas CRM o la base de clientes si no comprendemos que la razón de ser de todos estos esfuerzos son las relaciones dela empresa con cada uno de los clientes a un nivel altamente individualizado. No se trata de marketing masivo, promociones o ventas estacionales, sino de establecer relaciones y, más en concreto, de fortalecerlas

Cambio de Rumbo

Si en su empresa ha habido una implantación errática e inadecuada del CRM, es fundamental encarrilarlo. Ha de dejarlo en manos de los expertos en marketing para que lo conviertan en lo que debía ser desde el principio: un paso crucial hacia el éxito de la centralidad del cliente.

Hay señales de que esto ya se está produciendo. Hace dos años, una conversación con cualquiera que tuviera un mínimo conocimiento o experiencia en el CRM habría estado dominada por la palabra “sistema”. Hoy se habla de “interacción” y “recomendación”, tal vez incluso de “cultivar”, lo que demuestra que el CRM se está reencauzando por fin hacia la centralidad del cliente. Retomando el caso del salón de belleza, analice esta lista de diez indicadores que podría generar sin problemas el sistema CRM de Natasha. ¿Cuáles son esenciales para la centralidad del cliente?

1. Una alerta de que hace días que debería haberse concretado una cita con una
2. Una alerta de que un producto se está agotando.
3. El valor medio de todas las clientas que han comprado ese producto en más de una ocasión.
4. El total de ventas asociadas a una promoción con cupones.
5. De las clientas que probaron esa promoción, el porcentaje que volvieron a visitar el establecimiento.
6. Un desglose de los ingresos por método de pago: tarjeta de crédito o efectivo.
7. El valor medio ponderado de los clientes asociados a cada método de pago.
8. El número de días de vacaciones que tuvo su colorista el año pasado.
9. El número de clientes a los que atendió esa colorista y que no utilizaron otros servicios.
10. El total de ingresos asociados a esa colorista.

Todos los indicadores impares son importantes para la centralidad del cliente e, incluso entre esos cinco, algunos lo son más que otros. Este ejercicio muestra en qué aspectos el CRM debe pasar de la mera recopilación de datos a la extracción de información con un valor añadido real, un paso que cada vez se aprecia más. Muchas empresas ofrecen productos y servicios excelentes. Pero las verdaderamente centradas en el cliente saben que su éxito no solo depende de esos productos y servicios, sino también de los medios que emplean para fortalecer las relaciones con los clientes; distinguir su valor; identificar los que valen la pena, y diseñar operaciones y sistemas que les permitan mejorar su comprensión de las principales fuentes de rentabilidad y crecimiento. Ya va siendo hora de desterrar “el cliente” de sus conversaciones. No basta con ser “amable” con los clientes. Empiece volcándose en los que más le interesan. Están ahí, esperando a que les asistan. No todos esperan, exigen o se merecen el mismo nivel de servicio o atención. Allá usted si ignora sus necesidades heterogéneas y el valor igualmente heterogéneo que tienen para su empresa.