BENCHMARKING: LA MEJOR PRÁCTICA PARA MEJORAR NUESTRA COMPETITIVIDAD
EL Benchmarking no es una práctica nueva, aunque en ocasiones se confunde. Se trata de analizar la mejor práctica del mercado (en nuestro sector o fuera de él), para aprender de esta experiencia. Hay algunos que le llaman Benchmarketing (eso no existe, a no ser que queramos referirnos a análisis específicos de acciones de marketing o comerciales).
El benchmarking se inició, como técnica permanente de empresa, en Rank Xerox a comienzos de los años 1970. La empresa, acostumbrada a una prosperidad que parecía eterna, basada en unas patentes de máquinas fotocopiadoras muy avanzadas respecto a sus competidores, descuidaron la innovación, tanto de productos, como de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo de validez de esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecían al mercado máquinas con mejores prestaciones (fruto de la innovación en productos) a unos costes muy inferiores (fruto de la mejora continua de los procesos).
Amenazada por la quiebra, la empresa detectó las deficiencias internas en sus principales procesos, se puso en contacto con empresas destacadas por los resultados obtenidos en esos mismos procesos, estudió con esas empresas qué habían hecho, cómo y por qué, y a continuación adaptó esas soluciones a la situación, la mentalidad y las necesidades concretas de Rank Xerox. El éxito fue tan espectacular, la recuperación económica y de mercados tan rápida, que Rank Xerox integró esta práctica en su funcionamiento normal y acuñó para ella el término de Benchmarking.
Se han propuesto varias definiciones para benchmarking.
Una bastante adecuada por lo precisa es la que usa Robert J. Box well en su libro “Benchmarking para competir con ventaja”, que dice Benchmarking es proponerse metas utilizando prácticas externas y objetivas y aprendiendo de los otros, aprendiendo cuánto y quizá lo que es más importante, aprendiendo cómo.
Este concepto ya existía en el castellano desde hace siglos bajo el nombre de emulación, que se define como “estudio e imitación de las costumbres de otra persona, con el ánimo de igualarla e incluso superarla”.
El concepto es básicamente el mismo, pero como el término benchmarking se ha popularizado en todo el mundo, es el que se empleará de aquí en adelante.
Vamos a describir un sistema para llevar acabo proyectos de benchmarking obteniendo de esta técnica resultados óptimos de forma sostenida. Como se va a ver en la descripción, esta alta eficiencia en la aplicación de la técnica requiere un esfuerzo decidido y sostenido por parte de la empresa. Si la empresa no puede dedicar este esfuerzo sostenido, el benchmarking sigue siendo útil para ella; pero ha de ser consciente de que cada nuevo proyecto, separado del anterior en el tiempo, le exigirá una mayor dedicación en la fase inicial de preparación.
Aún así, los resultados obtenidos compensarán ampliamente los esfuerzos invertidos en el proyecto.
CÓMO LLEVAR A CABO EL BENCHMARKING
El benchmarking, para resultar beneficioso para las dos empresas que participan en él (la que solicita información y la que la da) ha de estar preparado con atención y método por la empresa que lo necesita.
La colaboración de la empresa líder a la que se quiere imitar será excelente si ve que se ha hecho un esfuerzo previo, que le compensa del tiempo que dedica a esta labor voluntaria de formación y de traspaso de información, mientras que reaccionará con desinterés o con enfado si descubre que tiene frente a sí un grupo de practicantes de lo que se conoce como “turismo industrial”, una visita poco y mal preparada, en la que participan unas personas, sin duda eficaces en su trabajo, pero que se han unido a la expedición por si suena la flauta. Así pues, cada proyecto de benchmarking requiere una serie de actividades, que se pueden agrupar en tres fases principales:
- Planificación
- Recogida y análisis de información
- Definición e introducción de los cambios
Estas tres fases se componen de unas actividades, que se reflejan en el siguiente esquema de flujo:
PLANIFICACIÓN
El benchmarking sólo tiene sentido en empresas con un cierto grado de organización, que estén midiendo determinados aspectos de su rendimiento y resultados. Cuando las acciones de mejora de los últimos tiempos no se están traduciendo en un rendimiento mayor o un nivel más alto de satisfacción de los clientes, parece que las ideas propias se han agotado y ha llegado el momento de buscar otras fuera de la empresa, por ejemplo mediante el benchmarking. Ahora bien, precisamente ese agotamiento de las ideas propias puede ser un obstáculo para orientar adecuadamente el esfuerzo de benchmarking, ya que esta técnica va a buscar ideas innovadoras y éstas son precisamente las que se resisten a aparecer. Por ello, quienes se encarguen del proyecto han de esforzarse, sobre todo al inicio, por escapar de la rutina mental, que puede producir uno de estos tres errores básicos:
Elegir actividades equivocadas para el Benchmarking
Este error puede ser fatal para todo el proyecto (y, de paso, destruir la fe en la eficacia del benchmarking). Se produce habitualmente porque las personas que analizan la situación tiene ideas preconcebidas y saltan directamente a las conclusiones (las suyas). A partir de ese momento, se sumergen en una tarea exhaustiva de obtención de datos internos y externos y presentan a la dirección de la empresa unas líneas de acción detalladas, pero en una dirección errónea.
Insistir en seguir midiendo con los indicadores actuales
Los responsables del proyecto de benchmarking han podido acertar con las actividades adecuadas para el proyecto, pero, por la misma causa (ideas preconcebidas y rutina) normalmente insisten en examinar los cambios con las herramientas que están llevando a la empresa a una situación de estancamiento.
Calcular mal el tiempo del proyecto (minusvalorar su dificultad)
En este tipo de proyectos hay que tener en cuenta dos factores que influyen decisivamente, tanto en las horas de dedicación del equipo propio, como en el calendario.
El benchmarking, que necesariamente ha de desarrollar un grupo y nunca una sola persona, requiere reuniones de discusión y produce un cierto cambio de mentalidad, que necesita tiempo para asentarse. Por otro lado, en el proyecto interviene un factor externo, la empresa líder, que no tiene por qué tener urgencia para examinar la solicitud de colaboración, y que tendrá su propio calendario para recibir a los enviados por la empresa solicitante. Con estas precauciones en mente, el equipo directivo ya puede abordar la planificación del benchmarking, comenzando, de forma colectiva, por la primera actividad del diagrama de flujo precedente.
DETERMINAR LAS ACTIVIDADES SOBRE LAS QUE VAMOS A HACER EL BENCHMARKING
Los directivos de la empresa, uniendo sus propias ideas y reforzando o modificando éstas mediante la opinión de lo s clientes, deben ser capaces de preparar una lista de actividades y procesos que han de mejorarse, pero en que los esfuerzos previos de la empresa no han dado resultado. También deben ser capaces de proponer los objetivos a alcanzar en cada caso. Se buscan soluciones innovadoras, no una simple mejora porcentual de los resultados actuales. Por ello, es recomen-dable para fijar estos objetivos (y en varios momentos posteriores durante el desarrollo del proyecto o proyectos elegidos) emplear la técnica de la “tormenta de ideas”.
De esta reunión salen normalmente una lista de posibilidades de actuación. La última decisión directa del equipo directivo en conjunto consiste en establecer prioridades. Para empezar a trabajar en los proyectos de prioridad 1. La regla para elegirlos es muy sencilla: se eligen los que parece que van a dar el máximo por el esfuerzo y dinero invertidos.
Con estas tareas hechas, el equipo directivo puede pasar el testigo a un equipo específico que va ya a conducir el proyecto. En este equipo, designado por el equipo directivo, es conveniente que haya al menos tres personas, cada una con una de las características que se citan a continuación:
Persona con experiencia en Benchmarking
Inicialmente la empresa sólo puede aspirar a que esta persona tenga una formación teórica, que podrá transmitir a sus compañeros de equipo y que reforzará con la experiencia en el proyecto y en otros posteriores. Este conocimiento se extiende a la planificación detallada del estudio: cómo y dónde obtener datos, cómo asegurarse de que son fiables, y en general cómo avanzar con rapidez y eficacia en las sucesivas actividades del proyecto .
Persona del departamento más implicado
Ha de ser una persona con un conocimiento profundo sobre la actividad en la que se va a hacer el benchmarking. Un punto esencial del benchmarking es que lo diseñan y lo llevan a la práctica las personas de la empresa, no es una labor de asesores externos. Por ello, estas personas deben estar informados e implicados desde el comienzo. La presencia en el equipo de una persona que conozca a fondo la actividad no es suficiente. El resto de los componentes del equipo ha de estar bastante familiarizado con esa actividad: de otro modo las opiniones del “experto” se aceptarán sin un examen crítico y eso puede ser peligroso.
Un líder del cambio
Una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las mejoras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la práctica sin grandes problemas. Este papel con frecuencia lo cumple un componente del equipo directivo. El equipo directivo termina su intervención comunicando su designación al equipo específico del proyecto, explicándoles qué actividad será objeto del proyecto, qué objetivos iniciales han previsto para dicho proyecto (con la advertencia de que el equipo tiene libertad para cambiarlos, si las informaciones que vayan recibiendo justifican este cambio), el calendario previsto y los recursos asignados al proyecto. A partir de este punto es el equipo designado el que lleva el peso del proyecto, mientras que el equipo directivo se limita a recibir información del progreso y dar su aprobación a las propuestas del equipo del proyecto en determinados momentos, ya prefijados, del desarrollo del mismo. Con estas orientaciones y el respaldo de sus directivos el equipo pasa a la siguiente actividad en el desarrollo del proyecto .
IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE A MEDIR
El equipo ya sabe de qué actividad o proceso se va a ocupar y qué nivel de resultados desean obtener sus directivos. Su primer paso, para poder compara r lo que hace con lo que obtiene la empresa líder que elegirá, es decidir qué factores son los que realmente influyen en la actividad o el proceso en estudio y qué puntos de medida son verdaderamente útiles para compara rendimientos . Respecto a los factores con influencia, el equipo puede recurrir al uso del diagrama de causa-efecto, técnica muy útil para dejar de lado los síntomas primeros de un problema y poner de relieve las verdaderas causas últimas o factores clave, los que hay que cambiar para producir mejoras de peso y duraderas.
Respecto a las medidas a establecer, conviene tener presentes los consejos de A. S. Walleck, de McKinsey & Co.: Las medidas de calidad deben captar los errores, defectos y desechos atribuibles a un proceso completo y expresarlos en relación al volumen total tratado en dicho pro-ceso. Como los defectos tienden a repercutir en cascada en una cadena de procesos, resultando más cara su corrección conforme más cerca del final se producen, normalmente es mejor utilizar como índice de medida tasas de fallos en lugar de índices de calidad. Las medidas basadas en el tiempo deben abarcar todas las actividades posibles del proceso, empezando por un suceso como punto de partida (por ejemplo, el cliente hace un pedido) y siguiendo por todo el proceso hasta el momento en que la empresa recibe el pago por un resultado conforme. A menudo, la proporción del tiempo en que se realizan tareas sobre el tiempo total es una medida muy reveladora. Walleck está diciendo que incita más a remediar una situación reflejar que hay un 2 % de defectos, que decir que hay un 98 % de satisfacción. Por cierto, en las medidas de s a t i s facción deben separa r s e las calificaciones de “muy satisfecho” y “satisfecho”. Si se juntan, el resultado aparente puede incitar a la inacción, con el resultado de pérdida de clientes a medio plazo, ya que la fidelidad media de los clientes simplemente satisfechos es muy inferior a la de los muy satisfechos. También avisa contra el peli-gro de contabilizar sólo tiempos internos, en los que el control puede ser absoluto, mientras que los clientes perciben los tiempos totales. La empresa puede estar muy contenta de la rapidez con que responde desde que registra el pedido hasta que factura; pero el cliente, que sufre una acumulación de pedidos pendientes de registrar, puede responder retrasando el pago de las facturas. De este modo, la empresa puede controlar, muy satisfecha, un periodo medio de 5 días desde: pedido registrado , pasando por artículos enviados hasta factura emitida, mientras que el cliente ve que el tiempo desde pedido enviado, pedido registrado, pasando por artículos recibidos y factura recibida está cerca de 20 días y decide añadir otros 20 antes de pagar la factura. La empresa está enmascarando la situación real y probablemente ignorando un área en la que merecería la pena actuar.
El equipo puede emplear la técnica del diagrama de Pareto para decidir qué puntos de medida son los más interesan-tes para obtener una visión precisa del rendimiento de la empresa en el proceso o actividad que le ocupa. Una vez decididos los puntos e índices de medida, el equipo ha de poner en marcha esas medidas para obtener datos reales que discutir con la empresa que resulte elegida en la actividad siguiente del proyecto.
IDENTIFICAR LAS EMPRESAS CON PRÁCTICAS MÁS AVANZADAS
El equipo tiene ante sí todas las empresas del mundo como posibilidad teórica de trabajo. De una forma realista, le conviene plantearse posibilidades que vayan de las que ofrecen menor a las que ofrecen mayor dificultad. Así, deberá optar entre las opciones que se conocen como:
- Benchmarking interno
- Benchmarking externo no competitivo
- Benchmarking externo competitivo
Benchmarking interno
Si la empresa forma parte un holding, o es una sucursal de una gran empresa, o está asociada operativamente a otras empresas, y sabe que alguna otra empresa o sucursal de su grupo es conocida por sus excelentes resultados en la actividad o proceso que está estudiando, es recomendable que el equipo comience por solicitar su colaboración. Dados los lazos que unen a las dos empresas, la acogida será fácil y rápida y las reservas sobre suministro de información mucho menores.
Benchmarking externo no competitivo
Si no se da el caso anterior, el equipo ha de investigar qué empresas, en cualquier sector de actividad, destacan por sus logros en el campo objeto del proyecto. Esta tarea, que parece enorme, se ve simplificada, porque el equipo puede recurrir a fuentes ya estructuradas.
De todas formas, no hay que olvidar dos cosas. Primero, la empresa que elijamos esperará que se haya hecho un trabajo serio de preparación, tal como se ha descrito. Segundo, cuando una empresa decide emplear el benchmarking, ha de estar dispuesta a ayudar a otros, si se lo piden. Por ejemplo, los Centros de Benchmarking casi siempre requieren que la empresa solicitante ingrese en el Centro, para ponerse a disposición de otras que puedan requerir su colaboración.
Benchmarking externo competitivo
Si no se encuentra la empresa ideal de los dos grupos anteriores, hay que recurrir a los competidores directos, con los problemas que esto conlleva. Evidentemente, las reticencias a comunicar sus modos de hacer a un competidor son mucho mayores; en este tipo de benchmarking es donde se da el mayor número de negativas a colaborar. Por ello, cuando se recurre a esta solución, con frecuencia hay que conformarse con un benchmarking indirecto, obteniendo información a través de las revistas del sector, de proveedores y clientes comunes, de los propios empleados, que pueden tener informaciones concretas, etc. Una solución mejor, cuando es posible, para conocer lo que hacen los competidores y aprender de ellos consiste en formar con ellos una red de información.
En cualquiera de los casos, conviene recordar que normalmente es más fácil conseguir información sobre actividades no esenciales que sobre esenciales de una empresa. Así, en muchos sectores industriales es muy fácil hacer benchmarking sobre temas de recursos humanos o sobre sistemas informáticos de gestión, mientras que las barreras son mayores cuando se trata de temas de costes de producción, y aún mayores cuando se rozan temas de tecnologías específicas, aun-que no hay por medio cuestiones de patentes industriales. Todas las consideraciones anteriores han de guiar al equipo de benchmarking a elegir la empresa objetivo , o sea la empresa con la que compararse en la actividad elegida.
RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
Esta segunda fase del benchmarking trata de la realización del trabajo de campo, tanto dentro como fuera de la empresa propia. En el esquema general corresponde a las actividades cuarta y quinta. Estas dos actividades están dibujadas al mismo nivel, para indicar que se realizan casi simultáneamente en el tiempo.
Como ya se ha indicado, el éxito del benchmarking reside esencialmente en la capacidad del equipo de proyecto para conocer su propia situación en una determinada actividad, para conseguir conocer la de una empresa objetivo en esa misma actividad y para trasladar la solución de la empresa objetivo a la propia, adaptándola a su cultura, entorno y necesidades específicas. En esta fase el equipo ha de conseguir información interna, en buena parte antes de visitar a la empresa objetivo, ha de “exprimir” a esta empresa durante la visita que realice y probablemente habrá de completar la toma de datos interna antes de poder abordar la fase final de definición e introducción de los cambios, como consecuencia de lo descubierto durante la visita. Estos datos son de ámbito interno y externo.
DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS
El resultado de la recogida de datos y de su análisis será un informe que detalle de forma estructurada las informaciones obtenidas, comparando la empresa propia y la objetivo. Esto es absolutamente necesario para realizar un buen proyecto de benchmarking, pero es sólo la preparación para la última fase del mismo, para la acción,
Al comienzo de la descripción del proyecto se citó la importancia de incluir en el equipo del proyecto a un líder del cambio, una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las mejoras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la práctica sin grandes problemas. Esta es la fase del proyecto en que se justifica plenamente la inclusión de esta persona en el equipo. Sin ella, es muy probable que el informe se arrincone, sin llevarse a la práctica, produciendo la pérdida en la práctica, de todo el esfuerzo realizado y, lo que puede ser más importante, la frustración de los miembros del equipo y la resistencia decidida a posteriores proyectos de este tipo.
Bajo el impulso de este líder del cambio, el equipo se encargará de llevar a cabo o coordinar, según el caso, las siguientes tareas:
Desarrollar un plan de adaptación a la propia empresa
El equipo, tras la fase de recogida y análisis de la información, conoce mucho mejor las deficiencias de su empresa, las causas de las mismas y algunas posibles soluciones. Ya no ve el problema de forma genérica, como al comienzo, sino que ha profundizado y sabe dónde y cómo debe actuar la empresa. Ya no se limita a “problemas recurren-es en los plazos de entrega”, que era la situación que el Comité de Dirección le pidió que estudiase, sino que sabe que “hay cuellos de botella periódicos en las prensas, por insuficiencia del mantenimiento preventivo” y también sabe que “la política de retener los envíos hasta que hay artículos suficientes para llenar un camión que haga una determinada ruta puede retrasar algunos envíos hasta tres semanas”. Por último, sabe también cómo ha resuelto estos problemas y otros relativos a plazos de entrega la empresa objetivo, que ha visitado o estudiado a fondo.
En estas condiciones, el equipo elabora un plan completo de acciones posibles a tomar, fija las prioridades y el calendario derivado de esas prioridades y los recursos necesarios para cada una de esas acciones.
Normalmente, deslumbrados los miembros del equipo por la excelente situación que han visto en la empresa visitada, tendrán una tormenta de ideas de la que saldrá una larga lista de acciones de mejora. Esto es bueno, siempre que luego tengan en cuenta que no se puede cambiar todo de golpe. Ni hay recursos suficientes para ello, ni es bueno para la empresa, ya que produce demasiada confusión y es muy probable que cree el caos, en lugar de mejoras. El equipo debe ser realista y tener en cuenta tres tipos de limitaciones a la hora de proponer cambios (recursos financieros / personas / tiempo) .
CONSEGUIR EL COMPROMISO DE LA EMPRESA
El último paso decisivo para poner en marcha los cambios que se derivan del estudio de benchmarking es la campaña de difusión y promoción de los mismos, su “venta” al resto de las personas de la empresa, en especial a las más influyentes. Esta actividad no debe descuidarse, ya que puede suponer la diferencia entre el éxito del proyecto y su muerte lenta por falta de apoyo y por retrasos debidos a resistencia pasiva en puntos clave. Es sabido que toda empresa tenga un número de empleados superior a quince o veinte se establece una organización jerárquica, plasmada en el organigrama y otra organización de influencias informales, que no aparece en ningún documento, pero que a menudo ejerce más poder real en las actividades diarias que la oficial . Por ello, el equipo debe ve n d e r sus ideas a la directiva de la empresa en una o varias presentaciones formales, y a los líderes de la organización informal mediante conversaciones individuales. La aceptación que realmente tenga entre estos líderes e l líder del cambio del equipo de benchmarking marcará una gran diferencia. Por otro lado, el equipo de benchmarking, llegado a este punto de proponer acciones concretas, puede enfrentarse a una acción de mejora que tenga varios niveles. Por ejemplo, “reducir el plazo de entrega”. Los cálculos del equipo indican que reducir este plazo a 8 días exigirá una inversión de 120.000 euros, reducirlo a 6 días requerirá 210.000 euros, a 4 días 380.000, a 3 días 660.000 euros, y a 2 días 1.200.000 euros. La empresa, desde el inicio del estudio, tiene claro que ha de mejorar sus plazos de entrega, pero ¿hasta qué punto?. Aquí es esencial conocer qué hace la competencia. Si los competido-res más directos entregan en 5 o 6 días, no tiene sentido escoger una opción de inversión baja (de 120.000 a 210.000 euros), que seguirá dejando a la empresa todavía en desventaja respecto a la competencia. Tampoco es lógico jugar fuerte y reducir el plazo de entrega a 2 días, a costa de 1.200.000 euros, cuando la reducción a 4 días sería suficiente para conseguir una ventaja competitiva suficiente, al menos de momento.
En este caso, como en otros muchos, antes de proponer la opción más adecuada el equipo de benchmarking ha de completar su estudio analizando dos aspectos de los competidores directos: Qué resultados tienen en estos momentos. Qué planes de mejora tienen previstos o han iniciado en este campo.
El añadido de estos datos a la propuesta de acción la hará mucho más realista, le dará mayor credibilidad ante la propia Directiva y supondrá en la práctica la elección de la opción realista más adecuada. Poner en marcha el plan y hacer su seguimiento La puesta en marcha de estas mejoras requiere cierta atención a los siguientes aspectos, como ocurre con la implantación de cualquier acción planificada, que suponga cambios:
- Acciones detalladas con timings concretos
- Revisiones de los progresos
- Recompensas por alcanzar los objetivos
- Planes de recalibración periódica
LAS REDES DE INFORMACIÓN
Ya se ha apuntado a lo largo de los apartados anteriores, que el benchmarking, sobre todo del tipo competitivo, no resulta fácil de llevar a cabo, sobre todo para empresas que, por su tamaño o por la naturaleza de sus actividades, no pueden ofrecer gran atractivo a las empresas líderes. En estos casos, una solución que suele dar mejores frutos, sobre todo ahora que el benchmarking ha conseguido reducir la reticencia de muchas empresas a dar información propia, consiste en integrarse en redes de información. Estas redes funcionan desde hace bastantes años en sectores concretos o para determinadas actividades.
